管理職の業務負荷と働き方改革2｜コラム | 人材育成・研修のリクルートマネジメントソリューションズ
今、管理職の業務負荷が高いという話をしばしば見聞きします。管理職の大変な状況や管理職になりたい人が多くない状況を称して「管理職は罰ゲーム」といった言葉も出ています。また、弊社の調査でも、人事担当者および管理職層に「会社の組織課題」について尋ねたところ、「ミドルマネジメント層の負担が過重になっている」がそれぞれ第1位でした（人事担当者65.3％、管理職層64.7％）。注1前回は、管理職の業務負荷と働き方改革というテーマで、管理職の負荷が高く忙しいことの背景について見てきました。本稿では、管理職の業務負荷軽減にあたり、事前に知っておくと良いことをご紹介します。 目次 管理職の業務負荷軽減のために、業務自体の見直しを視野に入れる 多くの管理職が組織内の業務のムダを認識 管理職の業務負荷軽減のために、業務自体の見直しを視野に入れる 管理職の業務負荷軽減というと、方向性として以下のようなことが思い浮
管理職の業務負荷と働き方改革1｜コラム | 人材育成・研修のリクルートマネジメントソリューションズ
今、管理職の業務負荷が高いという話をしばしば見聞きします。管理職の大変な状況や管理職になりたい人が多くない状況を称して「管理職は罰ゲーム」といった言葉も出ています。また、小社の調査でも、人事担当者および管理職層に「会社の組織課題」について尋ねたところ、「ミドルマネジメント層の負担が過重になっている」がそれぞれ第1位でした（人事担当者65.3％、管理職層64.7％）。注1本稿では、管理職の業務負荷と働き方改革というテーマで、管理職はなぜ忙しいのか、管理職の働き方や業務の改革のポイントをご紹介します。1回目の今回は管理職がなぜ忙しいのかを取り上げます。 目次 なぜ管理職は忙しく負荷が高いのか？ キーワード1「管理職は会社側の人である」 キーワード2「マネジメントの難度が上がっている」 なぜ管理職は忙しく負荷が高いのか？ 1950年代から行われていた管理職の行動についての調査研究において、カール
「エビデンス」と「経験」どちらを信じるか 連載『これからのマネジャーが大切にすべきこと』 第3回 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：今回は、「分析の話」だ。「効率化をしよう」と言われた時に、それに反対する人はあまりいないだろう。効率化すれば、少ない時間で目的が達成されると信じられているからだ。もう一つ、「エビデンス」について考えて... もっと見るみよう。仕事をしていて、エビデンスを求められることはないだろうか。「エビデンス」と「経験」と聞いて、あなたはどちらを信用しようと考えるだろうか。本稿は『これからのマネジャーが大切にすべきこと』（ダイヤモンド社、2021年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 「効率化」の落とし穴 母の愛にケチをつけるのが難しいのと同じように、効率化に反対することは難しい。物事の効率を改善すれば、同じ苦労や同じ負担で得られるものの価値を増やすことができるからだ。 「本当はノーベル賞ではない経済学賞」（「ノーベル経済学賞」はノーベル財団ではなく、スウェーデン国立銀行のエコノミス
「会社や上司からの管理に関する意識調査」の結果を発表｜無料動画セミナー｜人材育成・研修のリクルートマネジメントソリューションズ
企業における経営・人事課題の解決および、事業・戦略の推進を支援する株式会社リクルートマネジメントソリューションズ（本社：東京都港区 代表取締役社長：山﨑淳 以下、当社）は、経営者・役員を除く会社勤務の正社員930名に対し、「会社や上司からの管理に関する意識調査」を実施し、「会社や上司からの管理を過剰だと感じている（以下、管理過剰感）割合」や「管理過剰感が高くなる状況」、「管理過剰感が与える影響」など、調査結果から見える実態について公表しました。 【エグゼクティブサマリ】 5～6割が会社に対して、3～4割が上司に対して、管理過剰感がある（図表1）会社管理過剰感は、ルールの形骸化や閉塞感がある会社だと高い（図表3）上司管理過剰感は、細かな報連相を求め、適切な支援がない上司だと高い（図表4）会社や上司からの管理過剰感が高いと、適応感や主体性は低く、疲弊感や離職意向は高い（図表7） 1. 調査担当
自社の身の丈に合った成長を実現する法 最適な速度・方向性・方法をどう見極めるか | ゲイリー P. ピサノ | ["2024年6"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：ほぼすべての企業が利益を伴う成長を持続させようとしてきたが、その目標を達成できているのは一部に留まる。需要が増加すると、企業は雇用を急速に拡大したり、新たなキャパシティの開発にリソースを投じたりして、... もっと見るそれまでの成功を支えてきたイノベーション能力や企業文化を容易に破壊する。そして、需要が鈍化に転じると、本来は必要なコストを削減するなどその場しのぎの解決策を取り、自社の成長を妨げてしまう例があまりに多い。目先の需要を満たして短期の爆発的な成長を遂げるのではなく、長期の持続的な成長を実現するには、自社にとって最適な「成長の目標速度」「成長の方向性」「成長の方法」を見極め、それらを反映した戦略を策定しなければならない。本稿では、これを実践するための方法論について、実例を交えながら紹介する。 閉じる
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RIETI - 中間管理職が部下の健康に果たす役割
このノンテクニカルサマリーは、分析結果を踏まえつつ、政策的含意を中心に大胆に記述したもので、DP・PDPの一部分ではありません。分析内容の詳細はDP・PDP本文をお読みください。また、ここに述べられている見解は執筆者個人の責任で発表するものであり、所属する組織および（独）経済産業研究所としての見解を示すものではありません。 人的資本プログラム（第五期：2020〜2023年度） 「人事施策の生産性効果と経営の質」プロジェクト 健康経営は、従業員の生産性を高めるために欠かせない重要な経営戦略の1つである。健康経営にはいくつかのアプローチが考えられる。例えば、最近では、禁煙やウォーキングイベントの実施・睡眠アプリの導入・スポーツジムの利用補助等を通じて、従業員のプライベートにおける健康習慣形成を支援するアプローチが注目を集めている。こうした業務外の支援の介入効果については、既に多くの研究が効果検
話し合いの作法：職場・チームのリーダーに対話のスキルを！ [講演レポート] | 日本の人事部「ＨＲカンファレンス」
（なかはら じゅん）立教大学経営学部ビジネスリーダーシッププログラム（BLP）主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所 副所長などを兼任。博士（人間科学）。2018年より現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発について研究している。専門は人的資源開発論・経営学習論。『職場学習論』など、共編著多数。 「残念な」事例から学ぶ話し合いの作法「話し合い」はトレーニングでき、学び直すことができ、そして、うまくなれると、中原氏は語る。ただ、職場・チームにおける「話し合い」に対して、「特定の人だけがしゃべりがち」「話し合ったというアリバイづくり」など、ネガティブなイメージを持つ人は多い。 「日本の職場に存在する“残念な”話し合いは少なくありません。例えば、『上司が権力を用いて結論に誘導し、自由な意見交換を妨げる』『参加メンバーが人の話を聞かず、自分の言いたいことを
![話し合いの作法：職場・チームのリーダーに対話のスキルを！ [講演レポート] | 日本の人事部「ＨＲカンファレンス」](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/2424554f269c20da3932e68bdba1753e5cb5efeb/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fjinjibu.jp%2Fhr-conference%2Freport%2Fr202311%2Fimages%2F202311-X-img01.jpg)
他責思考をうまく使ってイノベーションを起こそう｜注目のトピックス一覧｜しごとポータル｜総合人材サービスのクリエアナブキ
クリエアナブキのしごとポータルの注目のトピックス「他責思考をうまく使ってイノベーションを起こそう」 ページです。
早稲田大学リポジトリ
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正しい謝罪会見は日ごろの積み重ねから 早く誠実に、正確に
「初回会見は時間との勝負」 こうした経験を踏まえ、浅野氏はセミナーで「記者会見を開くかどうかは、事の重大性と迅速性、複雑性の3つの観点から判断してきた」「初回の会見はとにかく時間との勝負」などと語った。 デロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー（DTFA、東京・千代田）が主催したセミナー。企業のリスク管理担当者らが参加し、情報漏洩や品質不正、不正会計といった不祥事のほか、事故や災害、緊急事態の際の対応について情報提供を受けた。 ある日突然、自社で何か不祥事が発覚してしまった場合、まずは謝罪会見を開くべきかが焦点となる。原因や経緯なども含めてプレスリリースのみで済ます会社も多い。セミナーに参加した専門家らは会見を開く場合は目的を明確にし、内容を整理した上で開くべきだと強調した。 会見の実施が決まれば準備や初動が成否を左右する。不祥事の事実関係を把握しながら、同時に会見の質疑応答に落とし
人事が聞けない社員のホンネ｜Works Report｜リクルートワークス研究所
これまで企業は個人を活かすためにさまざまな施策に取り組んできました。しかし、個人の2割、マネジャーの3割しか人事を頼りにしていないことが調査によって明らかになりました。個人やマネジャーが、人事に何を求め、期待しているのか、今日の人事に対するホンネをまとめました。 目次 01 はじめに 02 Introduction 1300人が評価した日本の人事 03 現場が求めている人事とは何か ・Workshop1 個人から見た人事 ・Workshop2 マネジャーから見た人事 04 人事への4つの問いかけ 05 おわりに
部下への接し方に問題がある上司が原因で、部署全体の雰囲気が悪くなり、自殺者が出た例 - 弁護士 師子角允彬のブログ
１．パワーハラスメントに対処しなければならないのは？ 職場において行われる ① 優越的な関係を背景とした言動であって、 ② 業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、 ③ 労働者の就業環境が害されるもの をパワーハラスメントといいます（令和２年厚生労働省告示第５号『事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針』参照）。 パワーハラスメントに対し、企業は法令に基づいて適切な対応をとらなければなりません。これは被害者のためだけではありません。ハラスメントを放置すると、部署全体の雰囲気が悪くなり、仕事が停滞するからでもあります。 しかも、被害者のダメージと部署全体の雰囲気の悪化は、しばしば悪循環を生じさせます。ハラスメントを目の当たりにしてるのを見て、部署全体が自由に発言をしにくい雰囲気になり、その雰囲気がますます被害者を委縮させ
中年会社員が部署異動してつらかった話 - やしお
会社で部署異動になって5ヶ月超が経った。経験のない業務分野で係長クラスになっている。 今まで会社勤めをしていて、業務内容に特にこだわりもなく、それなりにやれてきたから、まあ大丈夫かと思っていたけど、あまり大丈夫じゃなかった。結構つらかったし、割と嫌な気分になっていた。（今は割と大丈夫。） どの辺が辛かったかとかメモに残しておこうと思って。 異動前 大手メーカーに新卒で入社して15年ほど勤めている。 前の職場（比較的製造現場に近い技術系職場）では、4年ほど担当者として働いた後、係長ポジションになって4年ほど働いた（係のメンバーは10名弱）。 異動 同じ事業部門の中で別の課に異動した。異動先の課の業務内容は、漠然とした理解しかなかった。 30名程度の課で、25名の係の係長をしろとのことだった。もともと課の管掌範囲が広いこともあり、十分にマネジメントが機能しておらず、その辺りを助けてほしいみたい
仕事を愛しすぎる人が組織に与える悪影響 働く動機にかかわらず個性と貢献度を評価せよ | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：仕事に対する情熱を重視する企業は増えている。しかし、経済的安定、社会的地位、家族への義務といった仕事への情熱以外の動機を持って働く従業員のニーズが見落とされている可能性がある。また、こうした従業員に対... もっと見るしては、目に見えないペナルティが課されているかもしれない。マネジャーは、従業員の多様性を理解し、公平な評価とサポートに取り組むべきである。 閉じる 情熱を重視しすぎた結果、見落とされているもの 仕事への情熱がパフォーマンスの原動力となっている従業員を求め、そのモチベーションを奨励し、育てる戦略に投資する企業が増えている。このテーマについての研究結果は明確で、情熱的な従業員は生産性、革新性、協調性が高く、組織に対するコミットメントも高い。情熱を育むことは、持続的な成長、革新、成功を目指す組織にとって絶対の戦略だ。 しかし、情熱を育むことを追求する中で、雇用主は経済的安
意思決定できる人の手順の型 - Konifar's ZATSU
意思決定できる人は進める手順の型みたいなものを持っているように見える。逆に意思決定が遅かったりできなかったりする人は、進めるときに型のうちの何かが欠けているのかもしれない。 体系化された話は書籍で語られつくされているとは思うが、思考整理のために雑にまとめてみる。 最後は決めるだけだという考えを持つ 目的や満たしたいことを明確にする 最終的な決め方や期日を明確にする 選択肢を広げて考える 今は意思決定しない、という意思決定も選択肢に入れる 意思決定の軸を明確にする 軸をもとに定量/定性データを集める 軸をもとに選択肢を評価する 自分はこうしたいという"推し"を決めてたたき台にする ここまでの話をドキュメントにしている ここまでのプロセスに時間をかけない 意見を聞く人を見定めてフィードバックをもらう 最初に明確にした決め方で意思決定する 意思決定できない場合は決め方と期日と意思決定軸を再定義す
組織にとって都合のいい「伝書鳩」になっていないか？ミドルマネージャーを組織変革のキードライバーにするためのポイントとは
大企業の若手中堅社員を中心とした企業内有志団体が集う実践コミュニティ。共同代表は元パナソニック・濱松誠、NTTドコモ・山本将裕。2016年9月設立。26社120人よりスタートし、現在55社3000人に拡大。「挑戦の文化をつくる」をミッションに掲げ、VALUE（価値づくり）、PEOPLE（仲間づくり）、CULTURE（社会的空気づくり）の3軸で活動を行っている。毎年秋に開催する大型イベント「ONE JAPAN CONFERENCE」、大企業で働く社員の声を集めた「働き方意識調査」、大企業挑戦者支援プログラム「CHANGE」、各社有志団体の取組みやノウハウを共有しあい表彰する「有志活動総選挙」、オープンイノベーションに取組む「事業共創プロジェクト」、若手管理職の変革リーダー育成プログラム「ミドル変革塾」などの活動に加え、「マゴ写レター」などのONE JAPANをきっかけとした共創事例も生まれて
集団思考の落とし穴を回避する3つのステップ 十分に議論せず、安易な合意を形成していないか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織が難しい問題を解決しようとする時、多様な専門性を持つメンバーを集めて、チームで革新的なアイデアを生み出そうとする。しかし実際には、集団思考（グループシンク）に陥り、現状維持の無難な解決策に落ち着いてしまうことが珍しくない。本稿では、このような集団思考の落とし穴を回避するために3つのステップを紹介する。 組織が問題を解決しようとする時、タスクフォースや専門委員会、運営委員会や諮問委員会を設置することが多い。これらのグループの仕事は、手順や方針、製品、サービスなど、新しいアイデアに関する合意を形成することだ。 しかし残念ながら、このような合意に基づいた問題解決を目指すグループは、革新的なアイデアを枯渇させる場になりがちであることを研究が証明している。グループシンク（集団思考）に陥りやすく、議論や熟慮をほとんどしないまま、現状維持の解決策で安易に合意してしまうのだ。
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仕事の進め方がグダグダの会社はどうすればいいのか、「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」の著者に聞いてみた
令和４年度「管理監督者をいたわる組織づくり」｜こころの耳：働く人のメンタルヘルス・ポータルサイト
あなたの周囲には「過去を手放すことができない難治性マネジャー」はいらっしゃいませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net