メルカリ・小泉社長による『 1→100の組織設計を丸裸にする』人事組織（HR）勉強会の備忘録
つい先日、メルカリ社＠六本木ヒルズにお邪魔してきました。 今や、東京だけではなく、仙台や福岡、そしてサンフランシスコからロンドンに至るまでグローバルに組織展開をしているメルカリ。 創業期に参画し、現在は社長を務めている小泉文明さんに、従業員数も数十人から1000人以上に至るまでの組織づくりの秘訣をご教授いただきました。 メルカリ@Koizumi さんによるHR勉強会参加してきました。 コーポレート・デザインは極めて重要な経営者マターで、思想レベルから運用レベルまで一貫した骨格が整えられるとポジティブなサイクルに入れて、良い組織が良いプロダクトを創る。 そのためのHOWをたくさん頂いたので、需要あればまとめます。 — 吉兼 周優 / SHUYU（Azit） (@shuyu_y) 2018年8月28日 ツイートした通り、スタートアップの経営者として目から鱗の連続でして、このメモを自分のものだけ
Facebook のリリースと文化 - Kato Kazuyoshi
公開されたのはもう去年のはなしだけど、Facebook の リリースエンジニアリングの Tech Talk (予告編) は面白い。話している Chuck Rossi さんは Facebook のリリースエンジニアリングチームのリーダーだ。 彼は “The business requires change, but change is the root cause of most outages!” と話をはじめる。Facebook の規模で毎日変更をリリースするために、リリースのリスクをできるかぎり減らさなくてはいけない。そのために出てくるのが「文化」と「道具」だ。 現在のソフトウェア開発では開発者と顧客 (your mom) の間に薄いレイヤーしかない: 昔は QA とかプロダクトマネジャーとかいろいろいたけど、いまは違う。 ブランチとリリース: 開発者は trunk にコミットする。日
第6回 VOYAGE GROUP執行役員CTO小賀昌法氏に訊く（後編）―クリエイティブ職向けに考え抜かれた育成・評価の仕組み | gihyo.jp
Webクリエイティブ職の学び場研究 第6回VOYAGE GROUP執行役員CTO小賀昌法氏に訊く（後編）―クリエイティブ職向けに考え抜かれた育成・評価の仕組み 来年には全社員の1割が新卒入社に 前回に引き続き、VOYAGE GROUP執行役員CTOの小賀昌法さんにお話を伺います。VOYAGE GROUPは現在、正社員が約200名、業務委託・アルバイトなど含めると300名弱の組織。エンジニア、デザイナーは正社員で80～90名、業務委託含めて100名弱。新卒も2005年頃から大々的に採用し始め、来年には全社員の約1割が新卒入社になるのだとか。 VOYAGE GROUP執行役員CTO、小賀昌法氏 小賀さん「Web業界だと即戦力を採る会社が多いと思うんですけど、私たちは事業開発会社としてやっていく上で、若い力ってすごく重要だと思っているんですよね。思いがあって、その思いをのせて物事を進めていかない
社長が訊く『ゼルダの伝説 スカイウォードソード』
なんかの企画を話すときに いい距離感で話せるといいんですけどね、 たとえば社内の誰かが会議で 新しい企画のプレゼンをしますっていうときに、 代理店が企業にプレゼンするような 距離感を感じるときがあるんですよ。
社長が訊く『ゼルダの伝説 スカイウォードソード』特別篇：糸井さんとのクリエイティブの雑談。 8. つぎに進む話、進まない話
誰かがすごく考えてきたもので、 本人がすごくいいと思ってても、 それは違うな、っていうものってありますよね。
スティーブ・ジョブズの下で働くことの魅力って？ - モバイル・トゥデイ(Mobile Today)
世界中がその死を悼んだスティーブ・ジョブズ。その評価は大きいものから小さなものまで多くの人によって語られていますが、私達個人のコンピュータとの接し方について、ひとつのスタイルを作り上げたことは間違いありません。 一方で、ジョブズの人間性についても、いろいろな評価があります。発売されたばかりの公認伝記『スティーブ・ジョブズ』（ウォルター・アイザックソン著）でも、決して格好いいところばかり描かれている訳ではありませんでした。 身近に接するスティーブ・ジョブズはどんな人物なのか。また、ジョブズの下で働くのは、一体どんな感じなのか。実際に、スティーブ・ジョブズと共に働いたことのある方に聞いてみました。 モダン・シンタックスというブログを書かれている永沢和義さんは、1992年から1996年までの約5年間、NeXTという会社で働いていました。NeXTは、スティーブ・ジョブズがアップルコンピュータを追い
全米に広がる格差是正デモの驚くべき組織力ウォール街占拠を訴える人々をつなぐもの
シリコンバレー在住。著書に『行動主義： レム・コールハース ドキュメント』『にほんの建築家： 伊東豊雄観察記』（共にTOTO出版）。7月に『なぜシリコンバレーではゴミを分別しないのか？世界一ＩＱが高い町の「壁なし」思考習慣』（プレジデント）を刊行。 ビジネスモデルの破壊者たち シュンペーターの創造的破壊を地で行く世界の革新企業の最新動向と未来戦略を、シリコンバレー在住のジャーナリストがつぶさに分析します。 バックナンバー一覧 OccupyWallStreet（ウォール街を占拠せよ）のデモとその機運が、燎原の火の如く全米に拡大している。 OccupyWallStreetは、そもそも9月17日頃に始まったアメリカの金融システムに抗議するデモだ。リーマンショック以来の危機から立ち直れずにいるアメリカ経済。失業率は高止まりし（9月は9.1％）、どんなに仕事を探しても職にありつけない人々が方々にいる
スティーブ・ジョブズ氏にまつわる「誤解」について - Asymco - WirelessWire News（ワイヤレスワイヤーニュース）
ジョブズ氏は自ら製品を生み出したわけではない。同氏が創り出したのは、ユーザーの琴線に触れる製品を、予見可能かつ当てにできるペースで生み出せる（アップルという）組織だった。 ジョブズ氏は映画作品の製作に自ら携わったわけではない。同氏がしたのは、大ヒット作品を予見可能かつ当てにできるペースで製作できる（ピクサーという）会社をつくったことだった。 ジョブズ氏は（アップルの）競合他社から市場シェアを奪ったわけではない。同氏はいくつかの新しい市場を創り出した、そしてそこに他社が引き寄せられた、さらにその市場は他社まで支えられるほど大きいものだったというほうが正しい。 ジョブズ氏は何かをデザイン（設計）したわけではない。同氏がしたのは、ほかの人たちに自由を与えたこと--ある製品をつくる、もしくはある仕事をやり遂げるために必要なことについて自由に考えさせる裁量を与えたことだった。 ジョブズ氏は、製品開発
2011-09-27
欧米（特にアメリカ）の入学試験や、外資系企業の面接で常に聞かれるのが、「あなたのリーダーシップ体験について話してください」という質問です。 大学の入試エッセイでも書かされるし、大学や企業の面接では、過去にどんな場面でどうリーダーシップを発揮したか、事細かに聞かれます。 もちろん入社してからも、リーダーシップは主要な評価項目のひとつとなっています。 ところが日本ではリーダーシップについて問われる機会はごく限定的。中には「今まで、一度も問われたことがない」という人さえいます。 なので、その概念自体あまりよく理解されていません。 たとえば私が日本人からよく受ける質問は、「欧米ではなぜ全員にリーダーシップを求めるのか？」というものです。 質問の意図は、「リーダーシップという、組織を率いるごく少数のトップ人材だけが持っていればいいものを、なぜ欧米の大学や企業は全員に求めるのか？」とか、 「 10人の
モチベーションの源泉：何のために働くのか、転職か起業か | Social Change!
この１〜２年、転職であったり起業であったり人の動きが激しいような気がします。私の知人も、大手企業でエリートだったのに起業したり、大手メーカーからソーシャルゲームの会社に転職したりしています。そうした人たちを見ていて、人の働く動機には色々ある中で、いくつかパターンがあるのかなと思い、人は何のために働くのかについて考えてみました。 ※この記事は、2011年07月07日に公開された記事を再編集したものです。 モチベーション４つのパターン 私なりに人が働くモチベーションとして、以下の４つのパターンがあるのではないかと考えてみました。（これは私の知り合いからの類推なので、専門的で正確な話ではありません） ・「アントレプレナー」タイプ ・「クラフトマン」タイプ ・「サラリーマン」タイプ ・「サポーター」タイプ アントレプレナータイプの方にとっての仕事に対する動機は「夢」が大きく影響しているように思いま
『七人の侍』の組織論 - 内田樹の研究室
どういうタイプの共同体が歴史の風雪に耐えて生き延びることができるか。 これはなかなか興味深い問いである。 前に、住宅についてのシンポジウムの席で、「コレクティブ・ハウス」を実践している人から質問があった。 その人は２０世帯くらいで住まいをシェアしている。子どものいる若い夫婦同士はお互いに育児を支援し合って、とても助かるのだが、高齢者の夫婦などはいずれこちらが介護せねばならず、若い人たちは「他人に介護してもらうためにコレクティブハウスに参加したのではないか・・・」という猜疑のまなざしで老人たちを見つめている、という話をうかがった。 どうすればこの共同体を継続できるのでしょうというお訊ねだったので、「残念ながら、そういう共同体は継続できません」とお答えした。 あらゆる共同体では「オーバーアチーブする人」と「アンダーアチーブする人」がいる。 必ずいる。 全員が標準的なアチーブメントをする集団など
リレーションシップ・クライシスという名の危機、その構造的な原因
第2回は、リレーションシップ・クライシスが起こる構造的な原因についてお話したいと思います。なぜこの現象がある特定の組織だけではなく、社会的な規模で起きているのかをまず考えていきましょう。 リレーションシップ・クライシスの引き金 前回、「はじめは単なる意見の食い違いだったものが、状況が深刻になるにつれて、根深い感情的な対立にまで発展し、その結果、組織が崩壊状態になる」という社会的な現象、リレーションシップ・クライシスをご紹介しました。 第2回は、リレーションシップ・クライシスが起こる構造的な原因についてお話したいと思います。早速ですが、なぜ現在、リレーションシップ・クライシスという現象がある特定の組織だけではなく、社会的な規模で起っているのかを考えていきましょう。 その答えは、「複雑な問題」にあります。 組織が直面する問題が、もはや一人の努力は、おろか特定の部署など一部分では解決できないほど
功労者である騎士団長の解任と、王国側の事情 - やまもといちろうBLOG（ブログ）
一般論ではあるが、実績もあり能力的にも評価が高い騎士団長の待遇を巡って、お家騒動が勃発するというのは良くあることで、とはいえ、当事者になってしまうと本当に明日の光を探して彷徨い歩くことになるわけです。 平たく言うならば、だいたい次のような感じ。 ● 古き良き成長産業と、市場の成長に合わせて大きくなる会社 ブームを捉えて、ヒット作品を出し、成長する産業の中で一定のパイを持っている会社。業界固有のゴールデンルールを遵守し、シェアを失わなければ、市場の成長と共に会社は大きくなり、利益も出る。 高度成長時代、それほど経営手腕が優れなくても経済が成長していれば企業は大きくできる。むしろ必要なことは起業を行いリスクを取ることであって、そこの賭けに当たりさえすれば、一部上場にまで持ち上げることができる。 ● 成長の行き詰まりと経営者の高齢化、幹部の茶坊主化 どんな成長市場でも、やがて停滞し、伸びは鈍化す
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
Google：マネージャはやはり重要な存在である
IDEA * IDEA