ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編）
ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編） アジャイル開発の代表的な方法論であるスクラムをテーマに、都内で1月に開催されたイベント「Regional Scrum Gathering Tokyo 2024」で、経験豊富なアジャイル開発のエキスパートとしてウクライナを拠点にアジャイルコンサルタントをしていたドミトロ・ヤーマク（Dmytro Yarmak）氏が、ロシア軍の侵攻後にウクライナ軍に入隊し、中隊長としてリーダーシップを発揮するためにさまざまなメソッドを駆使して軍隊の組織を変革していった経験を語ったセッション「A True Story of Agile Coaching in Ukrainian Armed Forces」が行われました。 軍隊という、企業とは異なる構造や目的を備えた組織で、しかも多くの民間人が入
なぜエンジニア組織をうまくマネジメントできないと悩む経営者が多いのか？ - Qiita
はじめに 私は、さくらインターネットというクラウドサーバの会社の社長をしていて、よく経営者の方からのメンタリングのリクエストをいただくことがあります。 その中で多くの割合を占めるのが、ITエンジニア(以降、エンジニア)のマネジメントと、エンジニア組織の構築をどのようにすればいいのかというテーマです。 確かに、どんなビジネスをするにしても、単にSaaSやノーコードツールを活用するだけでは足りなくて、自分たちでシステム開発しないといけないケースが増えてきているのは、間違いないなと思います。 外注をしてシステム構築をするケースももちろん多いですが、基幹システムのような使いにくくても自社の社員が我慢すればいいものと違って、自社のお客様向けのシステムだと使いやすくないとお客様が離脱してしまいますし、常にアップデートをし続けて、最良のUI/UXを作ることが業績に直結します。 要は、今のデジタルシステム
「ちゃんと指示してよ...」部下が仕事の自信を無くす悪循環が生まれるわけ ミスを恐れない「曖昧さ耐性」を高める2つの要素
ビジネスリサーチラボ主催のセミナーより、曖昧な状況に対してどの程度寛容であるかを表す「曖昧さ耐性」をテーマに、ビジネスリサーチラボ 代表取締役の伊達洋駆氏、コンサルティングフェローの神谷俊氏が登壇した回の模様をお届けします。本記事では神谷氏より、「曖昧さ耐性が高い人」の育て方について語られました。 “曖昧さ耐性”が高い人は、何を見ているのか？ 伊達洋駆氏（以下、伊達）：では、神谷さんにバトンタッチしたいと思います。よろしくお願いします。 神谷俊氏（以下、神谷）：伊達さん、ありがとうございました。みなさん、こんにちは。株式会社エスノグラファーの神谷俊と申します。後半パートは、今から20分間ぐらいお時間をいただいて、私からレクチャーをさせていただきます。 先ほどもあったように（質問を）すでにいくつかいただいてますが、私のパートでも聞いてみたいことなどあれば、よろしくお願いします。 さて、私のパ
エンジニアリングマネージャー必読の翻訳書 7選
Dec 8, 2021 マネージャーとしてチームを率いる際、自分が正しくチームをマネージメントできているのか？ 誰か偉大なマネージャーに教えを請いたいと思う人は多いのではないでしょうか？ 一方で、現場でマネージメントに関する手厚い指導を受けられる機会は少なく、日々の業務に忙殺されてしまうのが現実かと思います。 そんな中、海外の上司や同僚から勧められた書籍からは非常に多くの事を学ぶ事ができました。 どの書籍も非常に多くの批評を経て評価されており、秀でた著作は翻訳されています。 日本で日本語で書かれた書籍も読みやすく、血肉になります。 一方で翻訳書はクセはあるものの、日本からは得づらい情報や面白いエピソードを提供してくれます。 また書かれている内容を共通の概念としてグローバルなマネジメントチームと会話できるというのも助かる点でした。 今回は自分が読んできたマネージメントに関する翻訳書の中で特に
体制を考えるときに意識していること - id:onk のはてなブログ
1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが
ネットフリックスのような「ルールのない企業」は、どうやって社員の愚行を防いでいるのか。
45歳のプログラマーが、警察庁、NTT、SMBCの一部システムのコードを流出させたというニュースを見た。 三井住友銀行などのソースコードが流出 “年収診断”したさにGitHubに公開か【追記あり】（ITmedia） 三井住友銀行（SMBC）は1月29日、同行のシステムに関連するソースコードが外部のWebサイト上に無断で公開されていたと明らかにした。 情報漏洩の事件自体は既に珍しくないが、気になったのが、流出させたとみられる本人の反応だ。 「商用利用してないので、何も言われないと思う」という呑気なツイートをしている。 出典：45歳プログラマーさん、警察庁とNTTとSMBCのソースコードを世界に無償公開してしまう ツイートを見るに、年収を査定してくれるというサービスを利用するために、ソースコードをアップしたという。 だが、「普通に」考えたら、お客さんに納品したコードを「本人が使い方もままならな
危機における技術のマネジメントとは | タイム・コンサルタントの日誌から
「どうだ、状況は？」 「かなりヤバイ。温度が上がってきている。液面も落ちてきた。」 「困ったな。一番の問題は容器内の圧力だろう。今どれくらいある？」 「計器のトラブルでよく分からないんだ。表面温度から見てたぶん7～8気圧くらいになってる」 「設計圧力は？」 「4.5だ。5や6くらいまでなら持つ自信はある。でも8となると、正直厳しい。」 「時間との勝負だな。安全弁をふかせるしかないか。ポンプさえきちんと回せれば抑え込めるはずなんだが。」 エンジニアは、こういうしゃべり方をする。ちなみに、上の会話は創作である（念のため）。エンジニアの会話は、数字と見込みと判断と、そして感覚からなっている。これは、科学者や、役人や、政治家や、法律家の話し方とはずいぶん違う。科学者は「ヤバイ」という言葉遣いはしない。科学者は論理的に確実なことしか言わないし、論理的でないことを言えば、科学者でなくなってしまう。政治
仕事ができる人ほど、できない人に優しく振る舞うのは、マネジメントの定石。
昔、ある会社の営業MTGで、忘れられないやりとりがあった。 少々詳しく描写すると、出席者は以下の通り。 ・役員（部長） ・リーダー ・メンバー 7名のメンバーの能力は各々、高、高、中、中、中、中、低。 二人ぐらい優秀な人物がいて、一人「できない人」が混ざっているイメージだ。 また、役員とリーダーは切れ者で、部下の報告の論理矛盾やダメな点にはすぐに気づく。 さて、こんな状況で来期の「営業計画」について、MTGが開催された。このMTGの議長はリーダーだ。 リーダーはテキパキと議事を進める。 来期の営業部の方針に始まり、具体的な目標設定、個人の役割など、メンバーへの指示も簡潔でわかりやすい。 ここまではなんの問題もなかった。 だが、今年一年を振り返っての営業報告が始まると、雰囲気が変わった。 無理もない。メンバーの一人ひとりが、自分の過去の実績と、これからの具体的行動を発表しているのだから、緊張
デスマーチが起きる理由 - ３つの指標
鳥のさえずり声を聞いて、私は悪態を吐いた。今日の早朝に予定されていたミーティングのことをすっかり忘れていたのだ。 まったく、最悪の朝だ。着替えている間に、電話も鳴った。「高い金を払ってコンサルタントを雇った極めて重要なミーティングだ」と念を押されていたというのに。 それもこれも昨日のバグのせいだ。睡眠時間も、開発スキルも、人員も、私の現場には何もかもが足りていない。 それにも関らず、理解の足りない上司は「テスト工程を削ってでも早く納品しろ」とプレッシャーを与えてくる。 あの馬鹿どもめ。一体何を考えているんだ？ スーツに着替え終わった私は、冷蔵庫の缶コーヒーで空腹を誤魔化すと、バイクに跨った。通勤時間が5分なのが、せめてもの救いだ。 「遅れてすまない」 そう言って会議室に入ると、奇妙なことに気がついた。教室のように整然と並んでいたはずの机が、即席の半円形に並べ替えられていた。 何より、ホワイ
意外と知らない？！VCの投資決定のプロセス �
「あのベンチャーが、あのVCから出資を受けた！」などのニュースを目にすることが多いと思います。 ところが、なかなか外に情報が伝わってこず、意外に知られていないのが、ベンチャーキャピタル（VC）の投資の意思決定プロセスです。VCはメジャーな業種じゃないし、実際に資金調達したことがないとなかなか実態が見えにくいのではないでしょうか。 投資の表側として見えてくる大まかな流れは、 ベンチャーとVCが会い、資金調達の話が出るベンチャーが事業計画をVCの担当者にプレゼンデューデリ（投資のための調査）VCの投資の意思決定条件の合意契約の締結資金の振り込みという感じです。 この中には当然、普通の会社でいう、稟議を回して取締役会の決議を取って…みたいな意志決定のプロセスがVCにもあります。 VCの意思決定プロセスVC内における最終意思決定機関（まさに普通の会社の取締役会）は、パートナー（普通の会社の取締役に
一流のプロが必ず身につけている「戦略的反射神経」
1951年生まれ。74年、東京大学卒業、81年、同大学院修了。工学博士（原子力工学）。学校法人２１世紀アカデメイア学長。多摩大学大学院名誉教授。田坂塾塾長。シンクタンク・ソフィアバンク代表。87年、米国シンクタンク・バテル記念研究所客員研究員。同時に、米国パシフィックノースウェスト国立研究所客員研究員。90年、日本総合研究所の設立に参画。戦略取締役を務め、現在、同研究所フェロー。2000年、多摩大学大学院教授に就任。社会起業家論を開講。同年、シンクタンク・ソフィアバンクを設立。代表に就任。2003年、社会起業家フォーラムを設立。代表に就任。2008年、ダボス会議を主催する世界経済フォーラムのグローバル・アジェンダ・カウンシルのメンバーに就任。2010年、4人のノーベル平和賞受賞者が名誉会員を務める世界賢人会議・ブダペストクラブの日本代表に就任。2011年、東日本大震災に伴い、内閣官房参与に
CodeIQについてのお知らせ
2018年4月25日をもちまして、 『CodeIQ』のプログラミング腕試しサービス、年収確約スカウトサービスは、 ITエンジニアのための年収確約スカウトサービス『moffers by CodeIQ』https://moffers.jp/ へ一本化いたしました。 これまで多くのITエンジニアの方に『CodeIQ』をご利用いただきまして、 改めて心より深く御礼申し上げます。 また、エンジニアのためのWebマガジン「CodeIQ MAGAZINE」は、 リクナビNEXTジャーナル( https://next.rikunabi.com/journal/ )に一部の記事の移行を予定しております。 今後は『moffers by CodeIQ』にて、 ITエンジニアの皆様のより良い転職をサポートするために、より一層努めてまいりますので、 引き続きご愛顧のほど何卒よろしくお願い申し上げます。 また、Cod
中堅エンジニアのための経営戦略入門(2) | タイム・コンサルタントの日誌から
製品やサービスの開発という視点からビジネスを考えるときには、4つの大きな要素があります。市場、競争、組織体制、技術の4つです。この4つは、企業の持つ能力の4つの面を表している、とも言えますね。つまり、販売能力、競争力、供給能力、技術開発力の4つです。 製品やサービスを開発するときには、これら4つの要素を独立にバラバラに検討するのではなく、合わせ技として、スパイラルを形成するような仕組みを考えることがポイントです。 ところでこの4つの要素は、最初の2つが企業にとっての外部環境を表し、残る2つが内部環境を表すと言い換えることもできます。ここで似たようなものとして想起されるのが、SWOT分析でしょう。よく経営コンサルタントは、最初に訪問したクライアントに対し、SWOT分析という道具立てを導入に使います。SWOTとは、strength, weakness, opportunities, threa
中途社員をスムーズにチームに迎え入れる方法 - 組織を極める
転職、社会人大学院の修了、中小企業診断士の実務補習と目まぐるしい日々を送っていましたが、なんとか少しずつ落ち着いてきました。新しい環境にも慣れ始め、学位を無事授与いただき、診断士の実務補習も修了証をいただくことができました。そして、診断士の資格取得を契機に、ブログタイトルも変更しました。今後は中小企業診断士の端くれとして、管理部門領域を中心にビジネス全般の情報発信をしていきます。残すタスクはハローワークで教育訓練給付金の還付手続きをするのみです。10万円は大きいですからね。 さて、これまでの人事の仕事柄、新しい方を迎え入れることはあっても、自らが迎え入れられることはなかなか経験しません。今日は自分自身が新しい環境に迎え入れて頂いた際に良かったことを共有させていただきます。 チームビルディング 入社初日に一般的なオリエンテーションに加えて、チームビルディングの機会を頂きました。目的は、チーム
年収を最速で爆上げするために必要なマインドを教えるよ | マネ会 by Ameba
こんばんは、桐谷ヨウです。 お金は仕事のすべてじゃない。だけど、可処分所得が増えれば「やりたいこと」への最短パスポートが手に入る。 美味いメシも、物欲を満たすのも、海外旅行だって実現できる。どうせ働くなら年収を上げたいってのが人情ってもんだ。 さて、自分は日系メーカー・外資コンサルの両系統で会社員経験を積んできた。カルチャーは違っていたが、根本的には年収を上げるためのアプローチは共通していたように思える。 色々な環境で働いている人がいるだろうけど、なるべく万人のヒントになりそうなことを書いていけたらと考えている。 所属している会社の評価をマキシマイズする視点 まずは所属している会社における人事評価を上げるのが最短の道だ。会社ごとに評価制度は色々だけど、根本的な話として「評価に直結する働き方」をしているか？という部分は大きい。 すごくはがゆいところで、自分が頑張った部分と会社が求める部分がフ
青学･原監督｢管理職の仕事は管理じゃない｣
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マネジメントって何すればいいの〜？1年間マネジメントに向き合ったのでまとめを書きます - Qiita
はじめに こんにちは！Supershipの永田ゆにこです！「Supership株式会社 Advent Calendar 2016」の20日目を担当します（^o^）今年は会社のやつに参加するぞ〜！ これからマネジメントやらなきゃいけない人や、同じように困ってる人にぜひ読んでほしい！めちゃくちゃ長いです。 前置きと振り返り さて、これまでは二年連続でGitに関することを書いてきました。Gitが使えるデザイナーブランディングをしていたんですね〜。いまやデザイナーの人がGit使うのは普通になってきた印象です。便利すよねえ。 去年の書いたのはこれ Gitとわたしとデザイナーと 〜2015年Gitの思い出〜 その前書いたのはこれ デザイナーがこうやってGit覚えて大好きになったよ♡ てな感じで少し前はデザイナー&ディレクターをしていたのですが、最近はだんだんプロデューサー&マネージャーぽい感じに変わっ
伊藤直也さんの一人CTO Nightに一人で行ってきた - comix
巷で話題？のnaoya さんの一人CTO Nightに行ってきましたので、超雑ですがメモを公開しておきます。 イベント詳細： https://doda.jp/event/seminar/20160830.html オレオレメモなので多少ニュアンス違うところあるかもです。特に二部のパネルディスカッションの部分はかなり文脈を端折っているので雰囲気知るくらいに読んでもらえれば。 もし大きく間違っていることあったらご指摘くださいm(__)m ちなみにアニメの話はあんまりなかったよ。 では、早速。 第一部【プレゼンテーション】最速で最高のアウトプットを生み出すチーム作りとは？ 【プレゼンテーション内容】 CTO・技術顧問を複数社経験した伊藤直也氏が、過去の実際の事例をもとに、最高のアウトプットを生み出すチーム作りを解説します。 前提として、、、 50〜300人くらいの規模の組織が対象 CTOのマネジ
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Google：マネージャはやはり重要な存在である
“エンジニア35才定年説に挑戦する” 開発チームのマネジメント
