管理職必読 順番に読むと理解が深まる「マネジメントの名著」11冊日経BOOKプラスに掲載されている記事、本、著者を任意のキーワードで検索することができます。 ※ISBNも検索にご利用いただけます。ISBNとは出版物固有の13桁の番号で、裏表紙に記載されています。本サイトでISBNを使って書籍を検索する際は、ハイフン（-）を省略し、13桁の数字のみを半角文字で入力してください。
ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編）
ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編） アジャイル開発の代表的な方法論であるスクラムをテーマに、都内で1月に開催されたイベント「Regional Scrum Gathering Tokyo 2024」で、経験豊富なアジャイル開発のエキスパートとしてウクライナを拠点にアジャイルコンサルタントをしていたドミトロ・ヤーマク（Dmytro Yarmak）氏が、ロシア軍の侵攻後にウクライナ軍に入隊し、中隊長としてリーダーシップを発揮するためにさまざまなメソッドを駆使して軍隊の組織を変革していった経験を語ったセッション「A True Story of Agile Coaching in Ukrainian Armed Forces」が行われました。 軍隊という、企業とは異なる構造や目的を備えた組織で、しかも多くの民間人が入
仕事ができる優秀な人ほど、部下を育成できない理由 幹部・管理職に「変われ」と言う前に、見直したい組織のあり方
幹部が思うように動かない、人材の離脱が止まらない、社長の思いが社員に届かないなど、経営者が抱える悩みは多岐にわたります。そこで今回は、株式会社PDCAの学校 代表の浅井隆志氏が、その原因と対策法について解説。本記事では、管理職の9割以上がプレイングマネージャーである日本企業の課題点を元に、組織開発のポイントを探ります。 「強く指摘して辞められたら、正直困る」という本音 浅井隆志氏：みなさん、こんにちは。株式会社PDCAの学校代表取締役、浅井隆志でございます。本日は社長向けということで、おそらく役員の方や幹部の方もいらっしゃるんじゃないかなと思います。 「言うことを聞かない幹部、言うことを聞かない管理職の方をどう変えていくか」にテーマを絞って、お伝えしていきたいなと思っております。 まず、今日はどういう話をしていきたいのかということなんですが、そもそもなんで幹部は動かないのか。それから幹部は
中途入社や部署異動で来た新メンバーを活躍しづらくするアンチパターン - Qiita
1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿では、そのような「新メンバー」を活躍しづらくしてしまうアンチパターンとその対策を紹介します。 2. 中途入社や部署異動で来た新メンバーが適応することの困難さを理解する 中途入社や部署異動で来た新メンバーが組織に適応することは、新卒社員のそれとは別の難しさがあり
“仲が良すぎる会社”は1人の影響が組織全体を揺るがすことも Googleの調査結果から考える「心理的安全性」の本質
部下の力を最大限に引き出す育成をするためには、どのような関わりをすればよいのか。褒める・叱るではない「行動承認マネジメント」のノウハウを、株式会社シンプルプランの丸茂喜泰氏が解説します。本記事では、生産性の高いチームの特徴をもとに、自社でオープンなコミュニケーションを作り上げていくためのポイントを解説しました。 前回の記事はこちら 管理職が担っている3つの役割 丸茂喜泰氏：あらためて本日のゴールです。私としましては、みなさまがご自身の日頃の行動に照らし合わせた際に、「できているか？」を点検する機会にしていただければなと思って、進めていければと思っております。 では、今日のテーマである「行動承認マネジメント～褒める叱るじゃない若手社員の育て方～」をお話ししていければと思います。この話に入る前に、一応確認でございますが、今回のテーマはマネジメントです。管理職や職場のマネージャーと呼ばれるような
中間管理職の「過剰負担」は、なぜいつまでも解消しないのか？ 見逃しがちな“落とし穴”とマネジメント再構築の4ステップ
多くの企業がこれまで以上に注力している管理職育成。一方で管理職に求められる機能は減ることがなく、むしろ時代の流れとともに求められる役割は増え、負担そのものは増加し続けているという現状も。そこで今回は、組織強化のコンサルタントサービスなどを提供する株式会社タバネルの奥田和広氏が、マネジメントを仕組み化するための4つのステップを解説します。 組織課題の1位は“ミドルマネジメント層の過剰負担” 奥田和広氏：まずは今日の主題の「中間管理職の実態」からお話をさせていただきたいと思います。どんな企業でも、中間管理職の方はいらっしゃいます。「中間管理職は組織の要」なんて言われることが多いですね。 経営者からの要求と、現場からの要求、「経営と現場をつなぐ要」ということで、中間管理職は組織の中で非常に重要な役割を果たしていることになるかと思います。 こういう重要な役割を果たしていますので、当然、業務的にも責
会議全部ふっとばして社員の集中力を10xした話(ビッグバン) - 10X Product Blog
こんにちは！経営企画の仕事をしているudonです。1年半前の見習いQA以来、2度目の文章です。今回は10X社内の会議のルールを整理し、そして全社員の未来のカレンダー予定を一旦全部消す、通称「ビッグバン」の第一回を実施したのでその背景や内容について書きます。 (イメージ) 10Xでは社内におけるコミュニケーションを大きく「同期」「非同期」に分けています。同期は会議や突発的な電話など同じ場にいることが前提であるコミュニケーションを指し、Slackなど非同期は必ずしも同じ時間での往復を前提としない文章やドキュメントによるコミュニケーションを指します。入った当初は「ドウキ・・？ヒドウキ？？」とドキドキしてた私ですが、2年も経つと慣れてしまいました。慣れって怖いですね。 話が長いという皆様の期待を裏切ることなく、タイトルにもなっているビッグバン(会議の全削除)の話にいくまで5,000文字嵩んでしまっ
慢性人員不足の負のスパイラルあるある - やしお
少し前にテレビ番組の「カンブリア宮殿」で、医師1名のクリニックで、高い水準で患者ファーストを実現できている、結局それは人員の大幅増で実現できた、と紹介しているのを見た。 2023年9月21日 放送 おおこうち内科クリニック 院長 大河内 昌弘 (おおこうち まさひろ)氏 ｜カンブリア宮殿： テレビ東京 その後で、財務省が文科省に「人員不足はどの業界も共通課題なのだから、教員も数のみに頼らず学校運営を効率化すべし」と指摘したという話を見かけて、並べると趣深さがあるなと思った。 「数に頼らない学校運営を」 教員不足への対応で財務省が注文 クリニックは、当初はどんどん人が辞めていく状況にあったと紹介されていて、今の自分の職場もそれに近いところがあるなと身につまされた。 クリニックの取組み 患者ファーストは、 待ち時間が短い 専門外の症状も断らずに見てくれる 先生がきちんと話を聞いてくれる 診断書
中年会社員が部署異動してつらかった話 - やしお
会社で部署異動になって5ヶ月超が経った。経験のない業務分野で係長クラスになっている。 今まで会社勤めをしていて、業務内容に特にこだわりもなく、それなりにやれてきたから、まあ大丈夫かと思っていたけど、あまり大丈夫じゃなかった。結構つらかったし、割と嫌な気分になっていた。（今は割と大丈夫。） どの辺が辛かったかとかメモに残しておこうと思って。 異動前 大手メーカーに新卒で入社して15年ほど勤めている。 前の職場（比較的製造現場に近い技術系職場）では、4年ほど担当者として働いた後、係長ポジションになって4年ほど働いた（係のメンバーは10名弱）。 異動 同じ事業部門の中で別の課に異動した。異動先の課の業務内容は、漠然とした理解しかなかった。 30名程度の課で、25名の係の係長をしろとのことだった。もともと課の管掌範囲が広いこともあり、十分にマネジメントが機能しておらず、その辺りを助けてほしいみたい
新人を潰す上司・伸ばす上司の差は“指導の順番”にある 社員の4タイプ別の特徴と、適切な指導のポイント
人材育成で悩んでいる人事担当者、部下指導を「なんとなく」で行っている管理職が、感覚的な指導から脱却し、部下の活躍を促すために有効な打ち手について、株式会社PDCAの学校 代表取締役の浅井隆志氏が解説。本記事では、社員を4つのタイプに分類しながら、タイプ別の適切な指導方法について語っています。 忙しい上司を見て「ああはなりたくない」と思う部下 浅井隆志氏：これは、繰り返しウェビナーでお話しさせていただいておりますが、特に最近の若手は自己成長、スキルアップ、キャリアアップを図りたいというニーズがあります。ただ一方で、管理職にはなりたくない。 「管理職になりたくない」という割合が、過去20年ずっと遡っても右肩上がりで増えてるんです。なんでかというと、責任を負いたくない。理由はここだけなんですね。自分の会社の課長や部署を見ると、大変そうだからなりたくない。 もう1つ余談になりますが、以前、千葉に十
競泳ニッポン“内紛”騒動、発端は「選手への高圧的な声かけ」だった…代表コーチを電撃辞退、平井伯昌が明かす真相（雨宮圭吾）
来年にパリ五輪を控え、自国開催の世界選手権に臨んだ競泳日本代表。結果は銅メダル2個の惨敗で、メダルなしだった1994年ローマ大会以来最低の成績となった。メダル数だけでなく自己ベストを更新した選手の数も代表40名中5名と少なく、その低調ぶりは目を覆うばかりだった。 大会後、一部の代表選手はSNSで日本水泳連盟（水連）や強化体制を公然と批判し、五輪4大会連続出場の大ベテラン、入江陵介もイベントで「体制を変えるなど何かをガラッと変えないといけない時期。顔を合わせて話し合う機会が必要だと思う」と語った。8月15日には水連とコーチ陣、選手による緊急ミーティングが開催されたが、内紛ともいえる競泳ニッポンの異常事態はいまだ収束したようには見えない。《全3回の第1回／#2につづく》 金メダルコーチが国際大会の代表選手団入りを辞退 今回の当事者のひとりが、北島康介や大橋悠衣といった金メダリストを育ててきた平
人事評価制度を変えても「モチベーションアップ」にはならない 社員のやる気を「下げない」ためのマネジメント19項目
白潟総合研究所株式会社代表で『中小ベンチャー企業を壊す！ 人事評価制度 17の大間違い』著者の白潟敏朗氏と、『起業の科学』著者の田所雅之氏による対談の模様をお届けします。テーマは「人事評価の『ワナ』『落とし穴』」。中小ベンチャー企業の経営者に向けて、人事評価に対する悩みを解決するために最も大切なポイントについて語られました。本記事では、陥りやすい4つの落とし穴について解説されました。 中小ベンチャー企業1万2,600社を支援 白潟敏朗氏（以下、白潟）：白潟敏朗と申します。ほとんどの方に「新潟の出身ですか？」と聞かれるんですが、こちらのプロフィールに書いていますとおり、生まれは神奈川、育ちは九州の宮崎、埼玉で社会人になったという経歴です。 新潟には1ミリもかすっていないんですが、「白潟」と名乗らせていただいております。よろしければ名前と顔を覚えていただけたらうれしいなというふうに思います。
Netflix Jobs
Netflix Culture MemoWork Life PhilosophyInclusion & DiversityVideoPodcastBlog 素晴らしいエンターテインメントは、心を躍らせ、人にインスピレーションをもたらします。エンターテインメントに触れることで、私たちは笑ったり泣いたり、息を呑んだりため息をもらしたり、さまざまな感情を呼び起こされ、心が豊かになります。人類が言葉を話すようになって以来、物語は、私たちの幸せにとって欠かすことのできないものです。 Netflixのミッションは、世界中にエンターテインメントを届けることです。世界のあらゆるところで素晴らしいストーリーを生み出し、世界の至るところで多様な作品を自由に楽しんでいただくことを目指しています。この目標を実現するために、私たちは一風変わった企業文化を育んできました。この文書はそのカルチャーについて、またNetf
オタクはすぐに軍師とかプロデューサーになりたがるけど、人心掌握とか根回しとか一番必要になってくるポジションなので無理です。
榎宮祐♟️ノゲノラ @yuukamiya68 「戦国時代に転生したらどうすりゃ無双できる？」って日本史ガチ勢の友人にきいたら「基本的に無理。あの頃の日本は下手に何をしようと即殺されるか裏切られるかだから”根回し”ができる政治力と財力と生まれかどうかでほぼ全て決まる」って言われた。マジで？（ 2021-08-21 12:10:04 榎宮祐♟️ノゲノラ @yuukamiya68 友「ていうか日本に限らず世界どこでもそんなもんやろ。中世ヨーロッパに下手に火薬技術持ち込んでみろ。よほど上手くやらんと火あぶりだぞ。いくらか知識がありゃ無双できるほど現実がヌルかったら当時も一人の天才が無双してるやろ」 僕「ちっくしょうこれだから現実は」 2021-08-21 12:13:39
組織マネジメントのあれこれ｜nishiba
トピック部下への任せ方 部下の視座の上げ方 なぜ書くのか？最近、部下と話していて言語化が進んだのでメモとして書いておく。また、いつもどおり書きなぐりの文章です。推敲などはしていません。 前置き今回あえて部下という言葉を使っています。普段は部下という言葉よりもメンバーという言葉を使います。今回は上司と部下の関係であり、上司として私が気づいたことを書くので明確に部下という言葉を使っています。 部下への任せ方仕事を任せることは非常に難しいと思っていた。しかし、難しいと感じる場面が最近減った気がする。その理由を考えたのでメモとして残す。 私は1年ほど前に今の会社に転職した。今は執行役員／VPoEを担っている。入社当初からずっとマネジャーという立場である。最初は研究開発部の副部長という立場であり、数カ月後に部長、その数カ月後にVPoE、さらに数カ月後に執行役員になった。なので、全く現場のことや配下に
才能が集まる会社、逃げる会社｜長村禎庸@EVeM
ベンチャーは、いつだって1人の才能が切り拓くプロローグとして、ある出来事について書かせてください。 以前、弁護士ドットコム株式会社代表取締役の内田さん（現取締役会長）、同社専門家プラットフォーム事業担当取締役の田上さん、クラウドサイン事業担当取締役の橘さんに、それぞれマネジメントトレーニングをさせていただく機会に恵まれました。 田上さん、橘さんはお2人とも弁護士資格をもつドメインエキスパートであり、大きな事業を背負う事業家であり、強烈な個性をお持ちの役員です。 「内田さんのおっしゃる通りでございます、仰せの通りにmm」 そんな役員像とは程遠く、時に内田さんに反発しながら、強烈な個性から来る独自の考えでどんどん事業を前に進めます。そのようなお2人を見て、ある時内田さんに尋ねました。 長村「田上さん、橘さんともに強烈な個性をお持ちで、一言で言えばカリスマ経営者だと思います。しかし、内田さんとし
コストセンター論を超えて | タイム・コンサルタントの日誌から
『コストセンター』論について、このところ2回続けて考えている。「価値を生まないコストセンターは企業にとって重荷である。できれば外注化し、せめて子会社化してコストカットをはかるのが、正しい経営のあり方である」という信憑が、わたし達の社会の通念となってきた。 そしてこの通念こそが、実はさまざまなあり方で日本の産業界を歪め、その競争力を低下させる結果を生んできたのではないか？——これがわたしの問題意識である。これについてはずっと以前から考えており、9年半前にも「コストセンターとは何か」 (2013-03-13)を書いて、小さな警鐘を鳴らしたつもりであった。記事の中で、わたしは次のように書いた：
予算の作り方｜和田洋一
経営の重要なツールである予算につき私見を書いてみる。 世に予算を「正確に策定する」議論は多く見受けられるものの、なぜ予算を建てるかに対してストレートに述べたものはあまり見ない。 「なぜ」がなければ「どのように」は導けない。 予算とは経営からのメッセージ予算は、スタッフの行動を促すための仕様書 CEOは、これを肝に銘ずるべき。 「見通し」で予算数値を作る人は経営していないと宣言しているのと同じ。 一方、単なる気合を書いてしまう人も、メクラ運転になるのでハタ迷惑。 仕様書は以下の二つの機能を持つ。 ① 経営の方向をメッセージとして打ち出す 予算は言語表現であると割り切る。 ・大幅増益としたい場合 会社や置かれているステージによって「大幅」を表現する数値は異なり（30％増、倍増等）、スタッフの感覚と一致しなければ効果は半減する。 ・次年度以降の飛躍のため、あえて踏み固めることを伝える場合 前年度
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さかいふうた on Twitter: "Netflixのカルチャーでお馴染みの「有能だけど有害な人」＝ブリリアントジャーク問題について、見極め方法・チェックポイントは画像に書いた3つくらいあると思ってます。 ただ、"誰の心にもひっそりと存在してるもの"なので、採用の見極めというか、まず自問自答する方が先かなと思ってます。 https://t.co/ggQIPZei05"
昼行灯に見えて要所要所で真理をついたことを言うオッサンキャラに憧れるのは大人の中2病で、人生を破壊することもありうる
