リーダーシップの概念を覆す「スタバの組織づくり」あなたは命令で部下を“支配”していませんか？
連載：第76回 組織作り その要諦 リーダーシップの概念を覆す「スタバの組織づくり」あなたは命令で部下を“支配”していませんか？ 「リーダーシップとマネジメントの違いを説明できますか？」「上司と部下、リーダーシップとフォロワーシップの関係性の違いは何でしょう？」と問いかけるのは、日本にスターバックスを持ち込んだキーマン、梅本龍夫さんです。多くの組織で、上司がリーダーシップを掲げて部下に指揮・命令を下してチームを牽引しようとする構造について「大きな誤解がある」と指摘します。リーダーの真の役割とは何なのか？『リーダーシップで回っていない』スターバックスの組織づくりを参考に、内発的動機づけの重要性やそれを生み出すフォロワーシップ醸成の3ステップなどを聞きました。 iGRAM代表取締役 立教大学大学院21世紀社会デザイン研究科客員教授 梅本 龍夫さん 電電公社（現NTT）、ベイン＆カンパニー、シュ
納得!だからあの人は｢部下がついてこない｣のか
全体の傾向から平均値を求め、一律的な判断を下しては、PDは見つかりません。PDとは統計学でいう外れ値のことです。それは平均値からは乖離しているからこそ外れ値というのです。 この外れ値であるPDを見出すためには、「～にもかかわらず、成功している人はいますか？」という反転質問がどうしても必要です。この反転質問をできるかどうかが、学習する組織に生まれ変わる鍵となるのです。 学習する組織を進化させるリーダー ピーター・センゲの学習する組織は、因果関係が明確な技術的問題についてはうまく機能します。しかし、行動変容を伴う適応課題の場合、システム思考による因果関係の特定というアプローチにとどまるかぎり、学習は難しくなるでしょう。 組織で生じる個々の出来事の背後には、何らかのパターンがあり、そのパターンは組織の構造によって大きく規定されています。学習する組織では、この構造における因果関係を明らかにしようと
納得!だからあの人は｢部下がついてこない｣のか
「できて語れる人」は、必ずしも「人から学び」「人とともに計画し」「人が持っているものから始める」ということをしません。むしろ、自分で計画し、自分はもっているけれども他の人が持っていないものを要求することから始めます。それでも因果関係が明確な領域では機能します。しかし、適応課題の場合、組織はかえって混乱することになるのです。 なぜ因果関係が明らかにならないのか？ では、なぜ適応課題では因果関係が明らかにならないのでしょうか。その理由は行動変容が必要とされるという事実にあります。行動変容を求めて問題の原因を特定するというのは、いわば悪者探しです。 悪者だと指摘されて素直にそれを受け入れる人はそんなに多くありません。むしろ、反発を招くことになるでしょう。そうすると、望ましい方向への行動変容はよほどコントロールされた監視下にあるのでないかぎり難しいものになります。 心のなかで反発しながら嫌々従った
納得!だからあの人は｢部下がついてこない｣のか
では、因果関係が不明な場合でも、部下が自発的に動く理想のリーダーとはどのような人なのでしょうか？ 「できず語れない人」が理想のリーダー 部下が自発的に動く学習する組織のリーダーには2種類あります。組織の因果関係を明確化し、そこで真の原因を特定し、問題解決を図っていくリーダーです。ピーター・センゲの主張する学習する組織は大別すると、次の3つに分類されます。 このなかでも②のシステム思考によって現状を取り巻く因果関係をループ図によって明らかにしていくことが重視されます。言い換えると、因果関係の明確化です。ここでは、「できて語れる」少数の人たち、あるいは「できないけれども語れる人」が対話によって解決策を模索することが可能です。 しかしながら、因果関係が明確化できない領域があります。それは組織の人たちの行動変容が必要になる場合です。これを「適応課題」と呼びます。この適応課題では、因果関係が明確化で
幸せな組織をつくれる人と不幸にする人の決定差
意外なことに、コミュニケーションの量（時間や頻度）やコミュニケーション相手の人数に、組織の幸せとの関係はまったく見出せなかった。これらと幸せとの間には、ごく弱い相関さえもなかった。 このことが表しているのは、一般論として、「コミュニケーションが多ければよい組織になるわけではない」ということである。コミュニケーションの量は、状況によって、ちょうどよいレベルがあるので、一律に増やせばよいわけではない、ということがわかったのだ。 たとえば、プロジェクトの開始時に、新しく人が集められた状況を考えよう。仕事上、同僚になった人がどんな人で、どんなことが得意で、質問に対しどんな反応をしがちか、などは、最初はわからない。このようなときには、コミュニケーションを大いに増やすべきであるし、それができるかどうかで、仕事の進み方も大いに変わるであろう。 一方、プロジェクトが終盤で、すでに決まった仕様に沿って、各人
よかれと思ったが裏目に、部下に嫌われる言動
中堅ベンダーでプロジェクトマネジャーを務める山本正弘さん（仮名、39歳）はかつて、部下の中で中心的な存在であるAさんにひどく嫌われ、それが原因でチームを崩壊させてしまった苦い経験を持つ。 それは数年前のことだった。山本さんは自分が昇進できたら後任に据えたいと、Aさんに期待を寄せていた。そのためAさんに多くの仕事を与え、本来は山本さんがやるべき仕事の一部まで、Aさんに任せていた。 ところがあまりに仕事が多すぎたAさんはパンク状態に陥った。Aさんは他のメンバーとの不公平感から、次第に山本さんへの反発を強めていった。 さらにAさんは、他のメンバーとの会話で公然と、山本さんへの批判を繰り返すようになる。そんなAさんに感化され、山本さんを嫌うメンバーが増えていった。部下の大半が、山本さんの指示に素直に従わなくなるまでそう時間はかからなかった。もはや山本さんと部下の信頼関係は完全に崩れ、修復不可能だっ
MBA講座：経営の規律と組織の規律～リーダーシップリスクとは何か(1/8ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
これまでコーポレートガバナンスの眼目が経営者の監督であり、経営に規律を与えることである、と述べてきた。当然ながら、ガバナンスをいくら強化しても、それだからと言って、優れた戦略が生まれるわけでもないし、組織が一つにまとまり目標達成に向けてひた走ることもない。これらはすべて経営者の仕事である。 コーポレートガバナンスの強化で、経営の規律が高まったとしても、改革の方針を打ち出し、それを実行するのは経営者である。つまり、株主価値を創造できるのは、要すれば優れた経営者、リーダーの存在しかないということである。 実は、「リーダーシップリスク」という耳慣れない言葉がある。リーダーシップ自体は肯定的な言葉だが、リーダーシップリスクとは間違ったリーダーを戴いたときに、傘下の組織に与える潜在的なダメージを意味する。 具体的には、リーダーシップリスクは4種類に分類できる。
成長戦略の矢を曲げる、霞ヶ関の「ペンの力」 (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
星：需要と供給、両方を増やす必要があります。そしてそのために欠かせないのが、構造改革であり、規制緩和です。 池上：そこへ来るわけですね。 星：規制緩和という言葉は聞こえがいいですから、これに反対する人はあまりいません。しかし具体論を見ていくと、損をする人が出て、反対する人も出て、なかなか前に進まないのが現状です。ですから、本当にこれをやるのなら、強力な政治的リーダーシップが必要です。 池上：規制緩和は、橋本龍太郎内閣時代に使われるようになった言葉ですが、これ、本当は規制撤廃ですよね。deregulationですから。 星：ああ、確かにそうですね。規制撤廃と表現した方がいいですね。 池上：これを規制撤廃ではなく規制緩和とあいまいに訳した、官僚が得意な“霞ヶ関文学”的翻訳を目の当たりにすると、当時、何か意図が働いたのだろうと思わざるを得ません。緩和というと、いくらでも手加減できますからね。 こ
柴田氏が行き着いた組織風土改革の手法3、部下を主役にする「スポンサーシップ」
ここからは、スコラ・コンサルトの柴田昌治氏が行き着いた組織風土改革の手法を紹介していく。3つめは、部下を主役にする「スポンサーシップ」だ。 協力して根本的な問題解決ができるチームワークに価値を置き、メンバーの内発的動機を引き出して、部下が主役になり得る環境を作るリーダーシップのこと。 1.安心の足場となるセーフティーネットを作る、2.目指す姿を示して共有する、3.対話で一緒に答えを作る、4.当事者としての姿勢と自己革新、の4つの機能が必要になる。第1の機能は、問題に気づいた人が安心して解決の一歩を踏み出せる環境を作ること。経営や上司、仲間に「必ず協力してくれる」という信頼感を持てる状態がセーフティーネットになる。 第2の目指す姿を描くこと自体はさほど難しくないが、共有するのは容易ではない。メンバーが自分で考えて、各論を作り込んでいく必要がある。それには変革の目的や意味を腹の底から共有してお
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「これだ！」と続けられるものがない人のキャリア探求策 ～ガマンして続けるより良い方法(4/4ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
MBA講座：【最終回】リーダーシップに最も大切な要素とは何か？（西條剛央連載第11回）(8/8ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
★第16回 男性と女性の「心のスイッチ」の違い！ | ヒューマンキャピタル Online：人材育成
藤森義明の「変革の極意」：日経ビジネスオンライン
日本人の特性が経済停滞を招いたわけではない (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
社員に尽くす「サーバント・リーダーシップ」で現場が自発的に動く【後編】――現場のやりたいことは、多少のリスクはあっても見守り実現させる(1/3ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
権謀術数や面従腹背より大事なこと (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
ドラッカーが語ったマーケティングとイノベーションの関係 (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
なぜ、日本女性の社会進出はこんなにも遅れたのか (5ページ目)：日経ビジネスオンライン
「動かないなら、文句を言うな！」 口だけ部下と怨念ミドルの確執 (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
最終回 あなたの実力で、刻々と変わる世界に通用するか？ 他流試合に挑んでみよう(2/7ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉