プロジェクト工程の比率について | ReMIXのブログ
この記事の内容 この記事では、プロジェクトの見積などを行うにあたり、どの工程がどの程度の割合をしめているのかを、IPAの公開している「ソフトウェア開発データ白書」より参考に解説をしています。 プロジェクトの前提条件や性質により、変化があるものではありますが、おおよその参考にはなるかと思います。使い方として、例えば製作の工数が決まっているのであれば、そこから基本設計や詳細設計などの工程の工数を算出することができます。もちろん、プロジェクトによって、設計書の求められる分量や精度など変わってくるのでそのあたりはチューニングしていく必要があると思います。 さらに予測精度を上げるには、やはり自社開発の計測値を蓄積し、同一のお客様や類似案件の割合などを参考にするのが良いと思います。 工程別工数の割合(新規開発) 新規開発の場合の工程別工数比率になります。箱ひげ図になっています。○になっているのは外れ値
「できない人」にいくら教えても「できる人」にならないのか
「こういう言い方をしたらいけないのかもしれないが、結局は生まれつきですよ。できる人に機会を与えれば、自分でできるようになる。できない人にいくら懇切丁寧に教えても、できる人にはならないね」 この身も蓋もない発言を聞いたのは、筆者が駈け出しの頃だったから、もう20年以上も前だ。情報システムの開発を成功させるにはどうすればよいか、色々な方を取材していたとき、「開発で一度も失敗したことがない人がいる」と紹介され、その人に会ったところ、こう言われてしまった。 そもそも、失敗しないその人との話はあまり弾まなかった。「なぜ失敗しないのですか」と聞くと相手は「うーん。失敗したことがないからなあ」と首をひねった。「あなたのように失敗しない部下をどう育てますか」と問うと、冒頭の答えが返ってきた。 当時のことを思い起こしてみると、筆者の取材能力に問題があり、相手から話をうまく聞き出せなかった。その人が不親切であ
第12回 「自動化」と「可視化」でプロジェクトを管理、進捗や品質が一目瞭然に
第12回 「自動化」と「可視化」でプロジェクトを管理、進捗や品質が一目瞭然に ソフトウエア開発の自動化（6）プロジェクト管理の自動化 ビジネスを取り巻く環境の変化が速くなり、それとともにソフトウエア開発プロジェクトの短期間化が進んでいます。このような中では、プロジェクトの一部に数日の遅延が発生しただけで、プロジェクト全体の進行に影響する大きなダメージとなりえます。 このためシステム開発プロジェクトの進捗や品質を管理するプロジェクト管理では、「プロジェクトの見える化」そして「リアルタイムなプロジェクト管理」が非常に重要になります。「プロジェクトの見える化」によって、遅延や遅延しそうな傾向にあるチームの状態を把握できるようになります。「リアルタイムなプロジェクト管理」によって、その遅延を早期に検知でき、素早くアクションをとることで、フィードバックの高速化を実現できます。 「プロジェクトの見える
「新3種の神器」で開発現場を改革しよう
「プロジェクト管理（PM）ツールや情報共有ツール、継続的インテグレーション（CI）ツール、継続的デリバリー（CD）ツールの導入状況は、どうなっているのか？」。 この実態を明らかにすべく、日経SYSTEMS編集部では3月15日から4月18日にかけて「開発支援ツール徹底調査2013」を実施した。同調査は以前の記者の眼で協力をお願いしたものだが、結果が出そろったので、ここに詳細を報告したい。 なお、調査ではカテゴリーを「PM/情報共有ツール」「CI/CDツール」の2つに分けて、カテゴリーごとに利用状況や利用しているツール名、利用開始時期などを尋ねている。有効回答件数は1532件となった。 PM/情報共有ツールは使い分けが進む まずは、PM/情報共有ツールの調査結果から見ていこう。直近2年間でPM/情報共有ツールを利用したことがあるという回答は、846件に当たる55.2％だった。回答者の2人に1人
Redmine 1.1 新機能紹介: コミットメッセージによる作業時間の記録
Redmineには チケットに記録した作業を実施するのに要した時間を記録する機能 があり、チケット更新時に「時間を記録」欄を記入するか、チケットを表示して画面右上の「時間を記録」をクリックして表示される「作業時間の記録」画面によって作業時間を記録することができました。 Redmine 1.1ではこれらの方法に加え、Subversion等のリポジトリにソースコードをコミットする際のコミットメッセージに作業時間を記述することでも記録できるようになりました。 以下は、チケット#9999にコミットを関連づけた上で作業時間2時間30分を登録する例です。リポジトリのリビジョンとチケットを関連づけるrefs, fixes, closes等のキーワードとともに作業時間を記述できます。 ○○画面の表示不具合(カラム落ち)を修正。 refs #9999 @2h30m コミットメッセージによる作業時間の記録機能
Redmineの工数管理機能
作業時間の記録 作業時間の記録は、チケットまたはプロジェクトに対して行います。原則としてはチケットに対して記録しますが、対応するチケットがない作業などは、プロジェクトに対して作業時間を記録することもできます。 作業時間を記録する方法は4つあります。1つ目と2つ目はチケットに対して記録する方法です。3つ目と4つ目の方法は、チケットまたはプロジェクトに対して作業時間を記録することができます。 チケットの更新時に「作業時間」欄を入力 リポジトリへのコミット時、コミットメッセージに記述 チケット表示画面で「時間を記録」をクリックすると表示される画面から入力 プロジェクトメニュー「＋」ボタンから「時間を記録」をクリックすると表示される画面から入力 記録方法1: チケット更新時に作業時間を記録する 項目「作業時間」に作業時間(時間単位)を入力し、項目「作業分類」で作業内容の分類を選択してください。入力
NECが提供するクラウド型ソフトウェア開発環境「ソフトウェアファクトリ」の利用者が1万人を突破
NECは、ソフトウェア開発の品質やコスト、納期の改善を目的として、ソフトウェア生産革新活動を推進しており、「ソフトウェアファクトリ」はソフトウェア生産革新活動のプロジェクト管理と、技法・ツール等のエンジニアリング面において、中心的な役割を果たしている。 「ソフトウェアファクトリ」の使用によって、開発プロセスや方法論、ツールの標準化や、ソースコードおよび仕様書などを共有が可能になるとともに、セキュリティ脆弱性検査やバグ検出などの自動化を促進して、生産性と品質の向上を目指す。また、開発状況のリアルタイムでの「見える化」によって、マネジメント力の強化を実現する。 「ソフトウェアファクトリ」の利用が拡大した結果、拠点が国内外に分散している場合でも、開発環境や仕様書などの共有によって作業のやり直しなどが減り、製造やテスト工程のコストを10～20％削減した。また、ハードウェアの用意や、プロジェクトごと
成果を生む人間関係の「グッドサイクル」と「バッドサイクル」
プロジェクトの成果を上げる秘策は、良い人間関係を築くこと。それをどのようにすれば実現でき、どうなれば失敗に陥ってしまうのか、ご存じだろうか。 前回はプロジェクトを働きづらいものにしてしまう、リーダーが抱きがちな「思考の枠」とその広げ方を紹介した。今回は、「働きやすいプロジェクト」をつくることが成果につながる理由について解説しよう。 「働きやすいプロジェクト」と聞くと、仲良しクラブのようなものをイメージするかもしれない。しかし、ここでいう「働きやすいプロジェクトづくり」の目的は、メンバーと仲良くすることではなく、あくまでもITマネージャーの責務である「成果を上げる」ことにある。成果を上げるための最短のプロセスが「働きやすいプロジェクトづくり」なのだ。 ITエンジニアの中には、何か新しいことを始めたり他人から仕事を頼まれたりした時に、その目的や理由が論理的で、なおかつ、自分が納得できなければ動
第1回 3割減の工期で「いつもの疲弊が無い」
富士通グループと大和ハウス工業は、現在進行中の基幹系再構築プロジェクトにCCPM（クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント）という管理手法を適用した。この結果、開発フェーズとテストフェーズでそれぞれ3割近い工期短縮に成功した。2012年4月の稼働開始に向けて、現在は既存システムからの移行準備と運用テストを進めている。 プロジェクトの遅延が当たり前、とも言われているシステム開発分野において、3割ほどの工期短縮は珍しい。そこで本連載では、CCPMがどのように効果的だったのか、マネジメントをどう工夫したのかなどを3回にわたって詳しく解説していく。第1回では、プロジェクトの概要を紹介するとともに、CCPMとは何か、CCPM採用の経緯、導入効果などについて、プロジェクトリーダーたちの声を交えながら探る。 富士通グループと大和ハウス工業は2010年1月から、大和ハウス工業の基幹系システムの再構築
TimingAndEstimationPlugin – Trac Hacks - Plugins Macros etc.
Download and Source SVN Trac 1.0 branch. SVN Trac 1.0 branch with permissions. Zipped source for plugin for Trac 1.0. Zipped source for plugin for Trac 1.0 with permissions. When downloading these files then either the extension is lost or the filename corrupted. A simple rename to filename.zip seems to resolve it and the contents remain intact. Note: Email Notifications are currently unaffected b
『Tracの使い方 －Timing and Estimationプラグイン－』
初めに。 Timing and Estimationプラグインをインストールするにあたっては下記のサイトを参考にさせていただきました。 trac + TracBurndownプラグインでスクラム開発のすすめ Timing and Estimationプラグインは、Tracのチケットに対する作業時間を入力し、その作業実績を管理する為のプラグインです。 チケットに着手する際に、そのチケット解決までの見積り時間を設定し、それに対して日々どれだけの作業をしたかを入力する事で、チケットの作業割合が確認できます。 まぁ、この辺はプラグイン利用の際のルールをきちんと整備し、そのルールを如何にメンバーに守らせるかなど運用の方が重要になってくると思いますが・・・。 Timing and Estimationプラグインをインストールする為には、Trac0.10以上のバージョンが必要です。 要件を満たしていない
聞く気にさせる「意識合わせ」の極意
説明の仕方が悪く、相手の怒りを買ってしまい、肝心の結論を伝える前に追い返された。そんな苦い経験はないだろうか――。ここで注目したいのが、優れたITエンジニアの「説明力」だ。企業システムの複雑な情報を、ITに疎い経営層、立場の違う利用部門、考え方が必ずしも一致しない開発メンバーなど、多様な相手に説明するのは容易でない。本連載では、ITエンジニアが現場で培った説明の極意を紹介する。説明は、全ての業務の基本。その極意は、IT担当者はもちろん、多くのビジネスパーソンに役立つはずだ。 「説明の途中で相手が怒り始めて、どうにもなりませんでした」――。2011年のある日、クオリカの細井篤さん（ソリューション事業部 リテールソリューション部 主幹）は、システムエンジニア（SE）である部下のMさんから、電話でこんな連絡を受けた。 その数日前のこと。細井さんらのチームが顧客企業A社向けに構築した業務システムで
［課題管理編］重い課題のまま管理してはいけない
課題管理表に、どう対処すればいいか分からない「重い課題」が載せられていたことはないだろうか。例えば高いソフトウエア品質が求められるプロジェクトにおいて、納期が迫った時点で、データ連携する外部システムのインタフェース仕様が急遽変更になり、システムの機能を大幅に改修しなければならなくなったとする。その際、「一定の品質を確保しつつ、短期間で機能を改修する」という課題が発生する。 そんな重い課題を課題管理表に載せてメンバーに任せたところで、「外部システム担当者と検討会議を開く」のようなもっともらしい解決策が書き込まれるかもしれないが、解決への道筋は示されていない。結局は解決されずに放置される可能性が高い。PMは、重い課題のまま課題管理表に載せてはいけないのだ。 ロジックツリーで課題を掘り下げる 重い課題である場合、課題管理表に記録する前に、具体的なアクション（解決策）にまで掘り下げることが大切だ。
［課題管理編］ツールを押し付けてはいけない
課題管理に向くサーバーソフトやGoogleドキュメントといったクラウドサービスなど、便利なツールを手軽に利用できる環境が整ってきた。そうしたツールを使うと、効率よく課題管理ができる。 しかし、ツールを導入しさえすればうまくいくとは限らない。特に、複数の開発現場を担当する「掛け持ちプロマネ」にとって要注意である。 掛け持ちプロマネは、それぞれのプロジェクトの管理業務に十分な時間を割けないもの。そこで「ツールでカバーしよう」と考え、課題管理のツールを現場に導入し、メンバーにツールを利用してもらって管理の効率化を図ろうとする。そして、ついメンバーにツールの利用を任せきりにしがちになる。 確かにツールは便利なものだ。だが、それを現場に押し付けてはいけない。 入力の煩わしさなどでツールが使われず このことは筆者の実体験から言える。以前に筆者が担当していたあるプロジェクトでのこと。そのプロジェクトでは
［課題管理編］問題を課題と勘違いしてはいけない
プロジェクトマネージャやリーダーにとって、課題管理はこなすのが当たり前の仕事だ。ところが現実には、この課題管理をうまく行えていないために、プロジェクトの進行に悪影響を及ぼしていることが少なくない。 課題管理がうまくいかない最たる原因は何か。そういったプロジェクトを支援することが多い筆者の経験から言えるのは、課題管理の方法（How）ではなく、管理すべき課題（What）に誤りがあるからだ。つまり、そもそも管理する「課題」の定義が正しく行われていないのだ。課題ではなく、現場で発生している事象である「問題」を管理していることがとても多い。 ここで言う課題の定義とは、「目的を達成するために解決すべき事柄」である。つまり課題管理で扱うのは、プロジェクトのメンバーが「次にどのような手を打つべきか」を検討したり実施したりできる内容になっていなければならない。 この違いを明確にするために、例を挙げよう。「仕
［変更管理編］変更の影響を軽く見てはいけない
「少し変更するだけだから…」。ユーザーや、仕様策定に携わるITエンジニアは、こういう言葉で、変更作業を担当するITエンジニアに、仕様変更の指示を出しがちだ。この言葉からは、「変更による影響は、軽いものだと思いたい」という、指示する側の気持ちが透けて見える。 しかし、変更の影響を軽く見てはいけない。システムは内部で深く関連し合っていて、1カ所の変更が多くの箇所に影響を及ぼすからだ。また、変更することで新たに作りこまれるバグが発生するといった、品質面での影響も考慮しなければならない。 そのため、たとえ影響が少ない場合であっても、その範囲が限定的であることを調査・確認したり、ドキュメント類を修正したりしなければならない。ユーザーや上級SEにとっては大したことがない変更でも、変更作業の担当者には大変な作業なのである。影響は、変更する上でかさむ作業量だけにとどまらない。 また、川が上流から下流に行く
［変更管理編］変更管理をExcelでやってはいけない
皆さんの現場では、変更管理にどのようなツールを使っているだろうか。SubversionやMicrosoft Visual SourceSafe（VSS）といったツール名をすぐに思い浮かべるかもしれない。しかしそれらは構成管理ツールであって、変更管理のためのものではない。「変更構成管理ツール」と称される製品も多く、混同しがちなので簡単に整理してみよう。 変更管理ツールは、ユーザーなどから変更依頼を受け付け、影響度や優先度を評価し、実施するかどうかを判断するためのもの。実施が決まった変更依頼には、作業指示の情報を加え、作業のステータスを管理することも含まれる。 一方の構成管理ツールは、成果物（ドキュメントやプログラムソースなど）の変更に応じてバージョン管理したり、複数のITエンジニアが同時にアクセスしてもデグレードしないように排他制御を行ったりする。つまり変更管理では変更依頼を管理するのに対し
［変更管理編］コストの話を後回しにしてはいけない
ITエンジニアとしては、スケジュールが圧迫されてコストもかさむ仕様変更はなんとか避けたい。ところが利用部門の立場で見ると、変更は正義である。仕様を変更しないよりも変更した方が、システムは良くなるからだ。それゆえ、「変更しなければ業務が大変なことになってしまう」といった、変更を求めるユーザーの説明には説得力がある。 このとき、ほとんどのITエンジニアが用いる交渉の切り札は納期だろう。コストも切り札として有効なのに、「コストの話をするのは卑怯で汚いような気がする」と感じて、コストの話を後回しにしがちである。 しかし、変更する/しないという交渉の場で、コストの話を後回しにしてはいけない。ITエンジニアにとって劣勢を挽回する最大の切り札はコストだからだ。「変更依頼をシステムに反映させるとしたら、これだけコストがかさむ」という反撃をすると、ユーザーはひるまざるを得ない。 そもそも納期は、交渉をする切
［変更管理編］ユーザーの言い分を真に受けてはいけない
仕様の変更が発生した場面でのITエンジニアの腕の見せ所は、いかにユーザーのニーズを引き出して変更依頼の内容を的確につかむかである。思い込みで進めてはいけない。これは要件定義の勘所と共通している。優秀なITエンジニアほど自分なりのヒアリングのスタイルを持っていて、仕様変更でユーザーにものを言わせることに、非常に長けている。 だからといって、ユーザーの言い分を真に受けてはいけない。ひっくり返されることが少なくないからだ。 ひっくり返されるのは、システム開発におけるユーザーは1人ではないことが背景にある。例えば販売管理システムを構築する場合、ユーザーは営業部門、物流部門、システム部門、経営者と多岐にわたる。そしてそれぞれの立場でニーズを言うため収拾しづらい。一つの部門に限っても、事務担当者、課長などの立場によって、見ている世界が微妙にずれているため、聞く人によって意見やニーズは異なる。 ここでは
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少人数チームにおけるプロジェクト管理のベストプラクティス
