優れたリーダーに学歴は関係ない。Googleが自社社員をデータ分析して得られた意外な知見(ライフハッカー［日本版］) - goo ニュース
(ライフハッカー［日本版］) Inc.：シリコンバレーで成功を収めている人は、スタンフォード、MIT、ハーバード出身の天才ばかりだと思っていませんか？ 冴えわたる技術力を武器に、ビジョンに突き動かされ、急場をしのぐ。そんな典型像を持っている人は多いでしょう。Googleに就職するには、スタンフォードまたはMITを出ていなければならないと言われていた時期もありました。2012年ごろまでは、大学を出て10年以上たっていても、大学時代や高校時代の成績を聞かれるのが常だったのです。しかしGoogleは、仕事での成功と学歴はまったく無関係であることを発見しました。従業員がリーダーとして成功を収める条件を知るためにデータを分析したところ、驚くべき結果が出たのです。結論から言うと、典型的なイメージはまったくの間違いでした。リーダーとしてもっとも重要な資質は、卒業した学校でもIQでもありません。むしろ、も
管理職のコミュニケーション、3つの基本
管理職の仕事は、メンバーを「監視し、働かせる」ことではない。彼らの考えていることをキャッチし、自立的な行動を促し、それを仕事の成果に結びつけられるよう導くことである。 もともと管理職には調整役としてのコミュニケーション・スキルが求められる。だが、昨今のIT管理職に必要なのは、さらに一歩踏み込んだコミュニケーション・スキルである。具体的には次の3つがあるという。 （1）センシング：メンバーの夢・興味のあること、隠されている不平不満などを察知するスキル （2）共感：メンバーの想いに共感し、さらに考えていることを引き出すスキル （3）演出：メンバーの主体性を引き出し、自立的な行動を促すスキル 連載『IT管理職のコミュニケーション新常識』では、メンバーとのコミュニケーションや人材育成に頭を悩ましているIT管理職の人たちに役立ち、しかもすぐに始められるテクニックやツールを解説している。ぜひ参考にして
評価を高める仕事術（25）「話が伝わらない人」の頭の中
この連載では，「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前回までは、「仕事が進まない、放置体質」というネガティブ特性について説明した。ネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回から10番目の「言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散」について説明する。 「言いたいことが不明」「論点が絞れない」「話が拡散」の三つは、ここではどれも同じこと＝「何を伝えたいのか分からない、相手に伝わらない状況」を意味する。「何らかの目的を持つ説明に
信頼のベースを築く、わずか3秒でできること
株式会社チェンジ・アーティスト代表取締役社長。職場結束力コンサルタント。1963年、東京・浅草生まれ。警視庁勤務時、硬直化した体質に疑問を持ち、組織変革コンサルタントを志す。ベンチャー企業、経営研究所を経て、1994年、組織風土改革コンサルティングファーム、スコラ・コンサルトの創業期に参画。№1コンサルタントとして活躍後、パートナーに就任。2007年、組織の結束力を高める独自メソッドを確立して、チェンジ・アーティストを設立。著書に『結束力の強化書』がある。 結束力 バラバラな職場を一つにまとめる 職場のバラバラ感が、結果とヤル気を奪っています。なぜ、チームはあっという間にバラバラになってしまうのでしょうか？ 元警視庁出身という異色の経歴を持つ、日本で唯一の結束力UPコンサルタントが、３万時間のコンサルティングの実践の中から生み出した、どんなバラバラ組織でも結束力が生まれるメソッド「バインデ
“実は聞いていない部下”の攻略法：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回は、部下にいつも気になっていてほしいことを保たせるための、上司の意識や態度のあり方についてお話ししました。何気なく投げかける問いにも敏感であることと、ちょっと不完全な上司ぶりを見せることが、ポイントでした。 部下に、大切なテーマを与えるための有効な手段が、「問い」です。質問には、相手に「気づき」を与える力（ちから）があります。 「気づき」を与えるとはどういうことかというと、「相手がそれまで認識していなかったことを認識させる」ということです。 「聞いた？」と問えば、反応は「ええ、もちろん」 認識していないことを認識させる対象の代表例として、「聞いていそうで聞いていない人」を取りあげてみます。 対話をすれば情報交換にはなる。でも、表面的なもの
日本企業にあるチームの80％以上が機能していない：日経ビジネスオンライン
「日本企業にあるチーム（組織）の80％以上が機能していない」 これを皆さんは大げさだと思いますか？ あなたのチームは本当にチームとして機能していると自信を持って言えますか？ チームとして機能しているチームと機能していないチームの大きな違いは何でしょうか。 それは、「チームシナジー」を生み出せているかどうかです。 そもそも、なぜ私たちはチームや組織を創るのでしょうか？ 私はこれまで、多くの経営者、リーダーの皆さんにこの問いかけをしてきました。 いただく主な回答は 「1人では生み出せない大きな成果を生み出すため」 「個々の強みを活かしてブレークスルーや斬新なアイデアを生み出すため」 「一体感や達成感を皆で共有し、大きなモチベーションを創るため」 「共に信頼できる仲間と切磋琢磨して互いに成長するため」 など、本当に素晴らしいものです。 しかし、その後、さらに次の質問をします。 「皆さんのチーム、
社員からの「ホウレンソウ」：日経ビジネスオンライン
中小の経営者の愚痴に最も多いのが、「社員は自分の話を理解してない」なんだけど、逆に社員側の言葉では、「ナニ言ってるかのわかんねぇ」となります。同じような事を人によっては、「言ってる事がコロコロ変わる」とか「任せてくれないのでうまくいかない」と表現する人もいる。萩本欽一風に言えば「なんでこうなるの？」という状況が社長からするとおきているわけですが、今日はそういう話です。 社内のパーティーでちょっとしたギター演奏をすることになったときの話。21歳の若者社員が「バンド活動をしている」といううわさを耳にして、一緒にプレイをしないかと誘ったことがある。 照れくさそうに快諾してくれた Oというその若者は、約束通り就業後の時間に会議室にやってきた。缶コーヒーを出しながら「演奏は自信あるの？」と聞くと「ええライブやってましたから」という頼もしい答え。しばらく雑談をして、じゃさっそく課題曲に取りかかろうとい
評価を高める仕事術（1）「ダメ評価」につながる11のネガティブ特性
仕事をする上で，誰もが他人を何らかの形で評価する。同時に，誰もが他人から何らかの形で評価される。人は「自分が行う他人に対する評価」と「他人が行う自分に対する評価」という2種類の評価の中で，仕事をしていることになる。 筆者は「企業の課長」「教育コンサルタント」という2つの立場で活動している。企業の課長としては，部下を評価する立場にある。人事考課上は，部下以外を正式に評価する権限は持たない。 だからといって，筆者が評価しているのは自分の部下に限らない。自分と一緒に仕事をする上司や同僚，他部門の人間，さらに社外の人たちについても「能力があるか」「仕事の意欲は高いか」「信用できるか」などと評価している。 自分が責任を持つ仕事を確実に成功させるためには，こうした評価を考えて仕事を進める必要がある。筆者に限らず，誰もが仕事をしていく上で，一緒に仕事をする人を必ず評価しているはずだ。当然，同じ理由で自分
チームワークって有効なの？：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン ■ ドラッカーとチームワーク 「もしドラ」がベストセラーになったおかげで、これまで無縁だった人々の中でも有名人になったP・F・ドラッカーだが、筆者が以前、とても感銘を受けた著書に、1988年に邦訳が出版された「新しい現実」[新訳]新しい現実 政治、経済、ビジネス、社会、世界観はどう変わるか（ドラッカー選書）がある。 この14章「情報化組織」では、今から20年後には大企業や政府機関などでは、経営管理者の階層は半分以下に、経営管理者の数は3分の1になる、と切り出している。執行役員制度の導入や、管理職ポストの削減など、この20年で企業が導入してきた経営管理を見ると、確かにドラッカーの予言どおりになっているようで、その先見性に驚く。 中間管理職が必要
「マクドナルドv.s.モス」に学ぶ経営戦略：日経ビジネスオンライン
「経営戦略」という言葉はもはやビジネスパーソンにとって不可欠なキーワードと言えるのではないでしょうか？ しかし、ひとことで経営戦略と言っても、その正確な意味合いは抽象的でわかりにくいものです。ここで「経営戦略」の概念を体系的に整理しておきましょう。 経営戦略の意味合い 「経営戦略」を簡単に定義するとすれば、「自社の将来目指すべき姿、ビジョンを実現するための指針」と表現することができそうです。 ここで日本マクドナルド（以下、マクドナルド）のケースを考えてみましょう。同社の創業者である藤田田氏は揺るぎないビジョンとして、「日本人の体格向上のために食文化を変える」ことを目指して創業しています。また、同社の株式上場時には「売上1兆円」を目指すと公言しています。経営戦略とは、このビジョンを達成するための「指針」、「道のり」を示すことで、組織や社員の行動に一貫性とパワーが生まれることとなります。 そし
戦略ノート＋【リーダーシップ編】 / PMstyleコラム
第６回 プロジェクトの状況に応じてリーダーシップを使い分ける（2007.06.17） プロジェクトマネジメントオフィス 好川 哲人 Tweet ◆リーダーシップは状況依存する リーダーシップの神様といわれる、ケン・ブランチャードの理論に基づき開発されたシチュエーショナル・リーダーシップ（状況対応型リーダーシップ）という考え方がある。これは、図のように、業務指示の必要性と、サポートの必要性を軸にとった場合に、それぞれの象限で主として適用すべきリーダーシップが異なるという理論である。 図：状況対応型リーダーシップ 簡単にいえば、それぞれの象限は R１：与えられた仕事に対して十分な実行能力がなく意欲が低いか不安を示す R２：与えられた仕事に対して十分な実行能力がないが意欲はあるか自信を持っている R３：与えられた仕事に対する実行能力はあり意欲はあるか自信を持っている R４：与えられた仕事に対する
“岡ちゃん”になりたがる、ボスのヒンシュク：日経ビジネスオンライン
サッカーのワールドカップ（W杯）南アフリカ大会に、4大会連続で出場した日本代表。 初出場した1998年のフランス大会から12年ぶりに代表を率いてW杯の舞台に立った岡田武史監督は、チームを１次リーグ突破に導き、2002年の日韓大会以来2度目の決勝トーナメント進出を果たした。 残念ながらトーナメントの1回戦、延長戦の末にPK戦でパラグアイ代表に敗れ、初めてのベスト8進出はならなかった。しかし、大会直前の強化試合で連敗し大きく下がっていた岡田監督の評価は急上昇。一躍、時の人となった。 数年前、リーダーシップをテーマとした岡田監督の講演を聴いた企業経営者の方たちが、一様に「岡田さんは頭がいい」と称賛していたことがあった。 経営者の方たちの「頭がいい」という評価は、最高のほめ言葉でもある。「面白い」「いい話」といった上から目線の評価とは違って、そこには敬意と尊敬の念が多分に含まれている。 そう、私の
スネオ上司、後ろから部下を撃つ：日経ビジネスオンライン
あなたの会社には、どんなタイプの管理職がいますか？ 2010年1月に三菱総合研究所が20代、30代の日本のビジネスパーソン約1000人に自分の上司について調査したところ、大きく5つのタイプに分かれることが見えてきた。それぞれを「スネオ」「マスオ」「星一徹」「島耕作」「ダメおやじ」というアニメなどの登場人物でシンボル化し、今回は特徴を分かりやすくまとめた。 第1回目に登場するのは「スネオ」タイプ。舞台は東京のビジネス街にある丸定商事だ。 2010年6月17日15時。 丸定商事、常務室にて―― 無性に暑かった。汗がだらだら流れる。最初は、梅雨に入った気候のせいだと思っていた。遠くから本川課長の声が聞こえる。 「確かに常務のご指摘の通りですね。この企画は全然なっていません。私の前任の為田課長から引き継いだ際に、常務のご指示だと聞いていたものですから…。担当の高村からもきちんとした説明もなかったも
“一体感”がない職場は成果を出せない？ 部下との距離を縮める「引き出し」を増やす | ミドルマネジャーのための「不機嫌な職場」改革講座 | ダイヤモンド・オンライン
高橋克徳（（株）ジェイフィール代表）、重光直之（（株）ジェイフィール取締役） 【最終回】 2010年03月31日 いよいよ今週から新しい年度がスタートします。すでに年度計画の構想も固まりつつあり、「こういう成果を出したい」という思いも高まっていることと思います。 そこで最終回は、不機嫌な職場に陥らないために最も重要なポイントとなる「成果を上げるためにどうやって組織の一体感を作るか」について、考えてみたいと思います。 言うまでもなく、人は感情の動物です。良し悪しは別にして、マインドに配慮することが成果につながる大きな要素です。 報告会で「部長頑張れ！」の声 部下に応援される上司の人徳とは？ 先日、ある会社で10年後の経営者を育成するための半年間の「経営塾」を開催しましたが、その最終報告会での出来事です。 ある部長の発表の番が来ると、後方に陣取っていた彼の部下たちが立ち上がって、「部長がんばれ
社員が仕事を楽しめるようになります：日経ビジネスオンライン
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権力暴走のからくり、社長の“甘い蜜”：日経ビジネスオンライン
「やっぱり社長は楽しい。だって、自分ですべて決められる。大変だとか、孤独だとか、いろいろ言うけど、自分で決められるのは、何事にも替え難い喜びです」 これは以前、世界に通じるワザを持つ中小企業を取材する番組で出会った、ある会社の社長が語っていた言葉である。社長という立場がもたらす喜び――。おそらくこのトップは、それがいかに“危険な感情”なのか、気づいていなかったのではないだろうか。 知人のA氏がトップの座についたのは、昨年の春。先代の社長は会長になり、A氏も社長の喜びに浸れるはず……だった。 「こんなことを言ったら罰が当たるかもしれないけれど、どこか悪くなって入院して欲しいとも思ってしまう。役員面接もセットしてやっと中途採用を決めたのに、会長は突然NGを出した。一度はOKを出し、やっぱりダメと言い出した。内定を通知していたから既に相手も退職届を出していて、結局、違約金を払うことになったんです
リーダーは自然には生まれない：日経ビジネスオンライン
戸田 顕司 日経ビジネスベーシック編集長 「日経ビジネス」「日経トップリーダー」の副編集長、「日経レストラン」編集長などを経て、2018年より日経ビジネスベーシック編集長。OneNB編集担当部長も兼務する。 この著者の記事を見る
女性部下の“オモテ”と“ウラ”：日経ビジネスオンライン
今回、連載コラムをリニューアルしました。目的は、「このコラムの意図をよりたくさんの方に理解していただくこと」、そして「短いタイトルで、より目に入りやすいようにするため」という、きわめて単純な理由です。 部下をお持ちの皆様は、「もっと楽しく働きたい」「元気な社員を育て、もっと元気力のあふれた会社にしたい」と、いつも考えておられることでしょう。そんな皆様の“心の処方箋”となるべく、引き続き頑張りたいと思います。新コラムへのご意見を、ぜひお寄せくださいませ。 ●これまでのバックナンバーは、連載「ストレスで成長する！～“元気力”のある“健康職場”を目指して～」でご覧ください。 「ああ、こんなに言ってるのに、なんで伝わらないんだろう」。 そんな、やるせない気分になることはないだろうか。なんとか部下に踏ん張ってほしい、部下に育ってほしい…。俺は損得勘定なしで接しているのに、なぜ、伝わらないのだろうか。
【第2話】部下のやる気を高める5つの鉄則（その1）：日経ビジネスオンライン
34歳の私に部下の態度が教えてくれた“気づき” 私が34歳の時、日本コカ・コーラで、日本人としては初めてのコカ・コーラ ブランドマネジャーに就任した際のことです。部下の数は12人。皆一流のマーケティングマンになることを目指している、能力と自信のあるヤングライオンばかりです。私もそんな彼らの良き上司たらんと、腕まくりをして仕事に取りかかりました。ところが――。 しばらくして気がついたのですが、どうも私に対する皆の態度がよそよそしい。何となく冷たい風が吹いている。前回のコラムで触れたような、文字通り“笛吹けど踊らず”の状態なのです。これはいったいどうしたことか？ 悩みに悩んだ揚げ句、気がつきました。私はそれまで、マーケティングやブランドマネジメントの技術（スキル）だけを武器にして部下に接していましたが、それだけでは不十分だったのです。このことは、「部下の心に火をつけて動機を高めるために、本当に
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ケース2“できる部下だった人”が上司になったときの落とし穴：日経ビジネスオンライン