CodeIQについてのお知らせ
2018年4月25日をもちまして、 『CodeIQ』のプログラミング腕試しサービス、年収確約スカウトサービスは、 ITエンジニアのための年収確約スカウトサービス『moffers by CodeIQ』https://moffers.jp/ へ一本化いたしました。 これまで多くのITエンジニアの方に『CodeIQ』をご利用いただきまして、 改めて心より深く御礼申し上げます。 また、エンジニアのためのWebマガジン「CodeIQ MAGAZINE」は、 リクナビNEXTジャーナル( https://next.rikunabi.com/journal/ )に一部の記事の移行を予定しております。 今後は『moffers by CodeIQ』にて、 ITエンジニアの皆様のより良い転職をサポートするために、より一層努めてまいりますので、 引き続きご愛顧のほど何卒よろしくお願い申し上げます。 また、Cod
調整の心得 - クックパッド開発者ブログ
会員事業部の森田です。 対象と内容 この記事は、クックパッドと同じような200～300名規模の組織で働く、「最近調整が多くてコードを書く時間がないなぁ」と思い始めた30代エンジニアを対象として、日々の調整の負担を減らすための「考え」と「行動」を整理し、まとめたものです。 組織における分業と調整 組織に所属する人たちは協力して組織目標の達成を目指します。みんなで同じことをしてもしょうがないので、必然的に役割を分担(分業)をします。分担した仕事はなんらかのタイミングで統合する必要があります。その統合が調整です。つまり分業と調整はセットです。じゃどういう分業があるのかといえばそれは組織構造によります。今回は私達が採用している事業部別組織下*1 での調整の話をします。 分業の種類 事業部別組織では垂直と水平の2つの分業が存在します。それぞれに少し毛色の違う調整が発生するわけですが、いくつかのことを
【後編】 元・超ワガママエンジニアのクックパッドCTOと語る、「CTOって何する人だ？」論 / 飲み会で探るエンジニアのホンネ #naoya_sushi 編
応募企業の探し方や履歴書の書き方、面接のポイントから円満退職の 秘けつまで。あなたの転職を成功に導くためのノウハウを紹介！ この企画は、Web業界で名を馳せる伊藤直也氏と注目企業のCTOが、寿司を摘まみつつホンネで語り合う、かつて無かったインタビュー企画である。 元・超ワガママエンジニアのクックパッドCTOと語る、「CTOって何する人だ？」論 【後編】 #naoya_sushi ＜前編のあらすじと後編のお話＞ ある秋の日の宵の口、広尾の寿司屋に集った伊藤直也氏（以下「naoya」）と、『クックパッド』CTOの舘野祐一氏（以下「secondlife」、文中ではセコン）。もともと『はてな』で上司と部下という間柄だった二人が、旬の美味を愉しみながら話し始めたのは、『はてな』時代のセコン氏が「マネジメントなんか一切やりたくない」と公言し、「新しい技術を取り入れてはすぐに飽きて放置」するという超絶ワ
チームワークとは「いい敵」の共有 - レジデント初期研修用資料
チームワークは大切だけれど、リーダーがチームに対して、「チームワークを大事にしましょう」と諭してしまうと、誰もが「チーム」に遠慮する。結果としてたぶん、チームの能力は集まった人数を下回る。 チームには「敵」が必要 チームワークとは、チームが「共通の敵を持つこと」で生み出される。「チームをまとめるためには敵を探そう」が、リーダーが身につけるべき方法論でもある。 「敵」という存在は、対立や排除の対象であって、概念を共有した上で、それを「敵」と名指しすることで、チームには「何をやらないのか」、「誰に嫌われるのか」が共有される。 「敵」を名指しすることは、だからリーダーが戦略を策定するのと同じ意味を持つ。 目的の共有には意味が無い 目的とは単なる到達点で、どれだけそれを熱心に説いたところで、そこに到達するための道程は共有できない。メンバーの思い描いた道筋はバラけてしまうから、チームは結局まとまれな
人材の流動化か囲い込みか
最近、日本のSI企業と仕事をする機会あった。 久々に衝撃的な体験だった。 とあるシステム案件の下請け的開発依頼だったのだが、 1.アーキテクチャがおかしい ビジネス系の人が直接実装担当のエンジニアに指示を出している。丸投げである。よってアーキテクチャが根本的におかしいのだが修正できない。 アーキテクト不在。 2.ドキュメントが無茶苦茶 基本なぜかエクセルで書いている。読みにくいことこの上ない。さらにバージョン管理が無茶苦茶である。ほとんど読んでも意味の無い古いドキュメントだらけで解読が非常に難しい。アプリのバージョン、開発環境などもドキュメント毎に違っている。ビルドするとドキュメントが自動生成されるなんてことは一切ない。 ドキュメント担当不在。 3.プロダクトのソース管理が無茶苦茶 ソース管理ソフトはつかっているものの、理解不能なブランチに分かれていて同等製品が複数派生している。修正に手間
残業は恥だ - elm200 の日記(旧はてなダイアリー)
もし日本の会社から「長時間残業」が消えたら、日本人はそれだけでずっと幸せになれるのではないか。私としては、日本の会社から残業が消えたら、もういちど日本の会社で働いてもいい。 日本と違って長時間残業がほとんどない欧米企業の働き方を見てみよう。 上司は、各々の部下に仕事を割り当て、進捗を管理する。部下は、上司に割り当てられた範囲だけの仕事をやる。自分の仕事が終われば、定時に帰るし、終わらなければ残業することになる。隣の人が残業していても、それは他人の仕事だから、関係なく早く帰ることができる。 こうした環境で誰かがずっと残業をしていたら、それは、上司がその部下の能力を正しく見積もることができなかったことを意味する。その部下は「なぜ残業をしているのか」と上司から尋ねられることになるだろう。そして、上司はその部下が定時に帰ることができるように仕事量を再配置する。 日本はどうだろうか。日本の場合、上司
若い人はご飯が遅い - レジデント初期研修用資料
外来もようやく一段落して、14時だとかその後半だとか、ずいぶん遅い時間になって、 アルバイトに来てくれている若い先生がたは、やっとお昼ご飯を食べに、医局に戻ってくる。 ベテラン勢、それでも自分が一番年下なんだけれど、この仕事をずいぶん長くやっている人達は、 たいていもっと忙しいのに、同じ時間帯にはほとんどの人が、もうご飯を食べ終わってる。 忙しいときにはまず飯を食え 研修医期間を過ごした病院には、そもそも昼休みという考えかたはなかった。 朝病院に来て、病棟で仕事して、後はもう1 日中バタバタとかけずり回って、 自分の手は今より圧倒的に効率悪くて、仕事の量も多かったけれど、 食事だけは、それでも3食、きちんと食べてた。 研修医になって最初の頃、先輩から「忙しくて何から手を付ければいいのか分らなくなったら、まず飯を食え」なんて習った。 「これから心肺蘇生の患者さんが入ります」なんて一報が入った
あるＳＥのつぶやき: プロジェクト管理メモ
プロジェクト管理はオンラインの情報だけで学べるものではないとは思いますが、情報がなくならないようにメモしておきます。 ■プロジェクト管理 プロジェクトマネジメント入門：ITpro プロジェクトマネジメント連載記事インデックス プロジェクトマネジメントの理論と実践：ITpro 計画部分を重視したプロジェクトマネジメント連載記事インデックス プロマネ最強マニュアル---目次：ITpro プロジェクトの火消し方法解説記事インデックス プロジェクト・マネージャの「やってはいけない」---目次：ITpro プロジェクトマネジメントアンチパターン解説記事インデックス なぜプロジェクトは失敗するのか インデックス － ＠IT自分戦略研究所 プロジェクト失敗理由の連載記事インデックス EnterpriseZine：コーナー：実務で役立つプロジェクトレビューの心得 リスク管理などのプロジェクト管理解説記事イ
シゴタノ！ - 初めてチームを任された人のための８つの心得
「初めて」に限らず、常に「初心」を銘記するために。 1．その週に実施予定の仕事のうち優先順位ベスト５のタスクをメンバーに発表してもらう 2．ミーティングの議事録をメンバーに書いてもらう 3．間違っていても分かりやすい説明をする 4．相手の期待値のギャップをコントロールする 5．スコープ以外の仕事で「貸し」を作る 6．70％の力で仕事をする（100％出し切らない） 7．「あなたはどうしたいの？」とメンバーに繰り返し問う 8．相手を変える前に、まず自分を変える 最近読み終えた『「先読み力」で人を動かす』より。 1．その週の優先順位ベスト５のタスクをメンバーに発表してもらう（p.127） メンバーのタスクリストの優先上位ベスト5を発表してもらうことによって、リーダーであるあなた自身の想定とのギャップを知ることができます。「そうじゃないだろ」「むしろこっちを優先しよう」といった具体的な指示出しが、
アーンド・バリュー・マネジメント - Wikipedia
この記事は検証可能な参考文献や出典が全く示されていないか、不十分です。出典を追加して記事の信頼性向上にご協力ください。（このテンプレートの使い方） 出典検索?: "アーンド・バリュー・マネジメント" – ニュース · 書籍 · スカラー · CiNii · J-STAGE · NDL · dlib.jp · ジャパンサーチ · TWL（2022年12月） アーンド・バリュー・マネジメント（英: Earned Value Management, EVM）とは、予算および予定の観点からプロジェクトがどのように遂行されつつあるかを定量的に評価し、コスト効率と進捗率を一度に把握するためのプロジェクト管理の技法である。 1967年に米国防総省の調達規則の一部として制定された C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) が元となっている。1990年代、
もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの「マネジメント」を読んだら - ハックルベリーに会いに行く
はじまりもし高校野球の女子マネージャー（名前は仮にみなみちゃんとしよう）が、ドラッカーの「マネジメント」を読んだら、彼女はきっと驚くだろうな。なぜなら、そこには彼女が所属する野球部と、彼女自身のことが書いてあるからだ。「マネジメントなしに組織はない」「マネジメントは企業だけのものではない」「マネジャーをしてマネジャーたらしめるものは、成果への貢献という責務である」 「所属する野球部に何とか成果を出させたい。そのためには自分に何かできることをしたい」そう考えていたみなみちゃんは、この本が「自分のために書かれたもの」であることを確信する。だから以降、そこに書かれていることを脇目も振らず実践するようになる。 野球部におけるマネジメントの役割みなみちゃんは、「マネジメント」を読み進める。するとドラッカーは、マネジメントには三つの役割があると説く。そこでみなみちゃんは、それらについて一つ一つ自分に当
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