SAPは何故使いにくいのに、世界中で愛されているのか｜ヒーホーくん
定期的に見かけるSAPを入れても碌なことがないみたいなやつ。現場の人や中間管理職の感想としては全く正しいが、本当にERPがゴミならば（主にグローバル大企業で）これだけ普及しているわけもないわけで、なにかしら使う側に問題があるのかもしれません。 マジレスするとSAPというかERPは給料の高い人の生産性を上げるもので、給料の安い人の使い勝手とか優先度低いし、末端にたくさんのデータの入力を要求するから。別になんの矛盾もない。 https://t.co/F2J5TdeWXw — (っ╹◡╹c) (@Heehoo_kun) March 21, 2024 私が新卒入社した会社でも当時のメインフレームをSAPに置き換えるみたいな話があって、コスト削減で大変な工場でそんなものは入れられないみたいな議論があったのは覚えています。その時のラインマネージャーの一人が、「ERPは給料が安い人を大量に使って給料が高
社員12万人全員がひとつのSNSに入っている…富士通が｢日本最大規模の社内SNS｣を導入した本当の狙い ｢変われないかもしれない｣と思っていた富士通の大変化
「従業員12万人の力を使い切れているだろうか」 【時田隆仁・富士通社長（以下、時田）】2019年6月に富士通の社長に就任することになったとき、最初に何を考えたかというと、「富士通とは一体、どういう会社なのか」ということでした。 改めて考えるに、世界180カ国・地域で事業を展開しているのでグローバル企業であることは間違いない。富士通グループ全体では世界に約12万人の従業員がいるのですが、社長になる以前にその12万人もいると認識していたかというと、必ずしもそうとはいえなかったのです。 自分自身は金融のお客様を担当する金融システム本部に長く所属していたシステムエンジニア（SE）として、部門内の数千人や、関連するグループ会社の従業員を入れても数万人という規模のイメージしかありませんでした。視野の狭さを実感せざるを得なかった、というのが実情でした。 富士通がお客様にソリューションサービスを提供すると
「曖昧さ」を受け入れつつコンフリクトから革新を生み出す | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
制度改革を進める大企業経営者として知られる富士通・時田隆仁社長。彼が今考える「これからの企業のあり方」から見えてくる次世代のリーダーシップとは。 船はサイズが大きくなるほど安定性が増す一方、旋回に時間を要するようになる。従業員数はグローバルで12万4000人、売上収益は3兆7137億円(2023年3月期)という業容を誇る富士通は、まさしく巨艦。同社はITベンダーからDX企業へ変貌を遂げようとしているが、その大きさゆえにかじ取りは容易ではない。社長の時田隆仁は、荒波を乗り切るためにどのようにリーダーシップを発揮しようとしているのか。 ──社会の変化をどうとらえているか。 時田：持続可能性や環境、ウェルビーイングを重視するZ世代が育ってきて、私の世代とは違う価値観が社会に広がっていた。そのなかでパンデミックが起き、世界にはさまざまな分断があることが明らかになった。一方では紛争が経済や私たちの暮
越境学習の新視点：内集団・外集団の知見から考える | ビジネスリサーチラボ
現代の企業においては、新しい価値創造のために、社内外のさまざまな人と関わることが求められています。そのような中で注目されているのが「越境学習」です。 越境学習とは、慣れ親しんだ場所（ホーム）と不慣れな場所（アウェイ）を行き来することで生まれる学びのことです。筆者は法政大学大学院の石山先生と一緒に『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（日本能率協会マネジメントセンター）という本を書き、このテーマについて探求してきました。 本コラムでは、越境学習を内集団・外集団の研究成果という新しい角度で捉え直すことで、実践に役立つヒントを見つけることを目指しています。理論の構築を狙うのではなく、実際に使えるアイデアを見つけることに重点を置きます。 越境学習とは何か 越境学習の基本的な考え方を見ていきましょう。越境学習においては、ホームとアウェイを行き来する中で学びが生まれると考えます[1]。
心理的安全性を再考する：『心理的安全性 超入門』の著者が語る（セミナーレポート） | ビジネスリサーチラボ
ビジネスリサーチラボは、2024年2月にセミナー「心理的安全性を再考する：『心理的安全性 超入門』の著者が語る」を開催しました。 心理的安全性が注目を集め続けています。一方で、心理的安全性をめぐっては様々な意見があります。 心理的安全性は誤解されている 心理的安全性はぬるま湯ではない 心理的安全性を高めても意味がない 変な形で高めると、むしろマイナスでは など 結局のところ、心理的安全性とは何なのでしょうか。そのことを考え、心理的安全性について整理するセミナーとなりました。 ビジネスリサーチラボ代表取締役の伊達洋駆が講師を務め、心理的安全性にメスを入れています。伊達は2023年5月に『60分でわかる！ 心理的安全性 超入門』を上梓しています。 ※本レポートはセミナーの内容を基に編集・再構成したものです。 心理的安全性の副作用を考える 心理的安全性とは 初めに「心理的安全性」について整理して
ITシステムは「企業のありようを映す鏡」 富士通、変革への飽くなき挑戦とその価値 | モダナイゼーションの一大潮流に飛び移れ ～DXの分水嶺は「経営トップがここでシステムを転換できるか」～
富士通はグローバルで、経営とITを連動させたデジタルトランスフォーメーション（DX）を進めている。グループ内で30以上に分かれていたIT部門を富士通グループ・グローバル全体で統合し、4000以上にのぼる業務システムの標準化・シンプル化を進めている。変革をリードする福田譲氏は「富士通は日本企業の縮図と言うべき、あらゆる課題を抱えている」と語る。だからこそ、挑む価値がある。富士通が進めるDXの取り組みとは。 （聞き手：日経BP 総合研究所 フェロー 桔梗原富夫） ※所属、役職名は取材当時のものです。 福田さんに任されているミッションと、富士通の経営課題について教えてください。 CDXOとCIOを兼務している私には、「DX」「社内IT」「デザイン」という3つのミッションがあります。 DXはD（Digital）よりX（Transformation）、すなわち経営変革の面が非常に重要になります。今日
ネガティブ・フィードバック：耳の痛い話の伝え方 | ビジネスリサーチラボ
本コラムでは、ネガティブ・フィードバックに焦点を当てます。詳細は後述しますが、ネガティブ・フィードバックとは、相手に改善点を指摘することです。 ネガティブ・フィードバックが必要な場面はありますが、時には相手を傷つけ、逆効果となることもあります。取り扱いが難しい行動です。 ネガティブ・フィードバックをどのように行えば良いでしょうか。フィードバック研究の知見を手がかりに、この問いにアプローチするのが本コラムの目的です。 本コラムをお読みいただくことで、ネガティブ・フィードバックを実施する際のヒントを一つでも得られれば幸いです。 ポジティブ・フィードバックとネガティブ・フィードバック 仕事の中でフィードバックを行う機会はたくさんあります。例えば、年に一回の面談で部下のパフォーマンスを評価することや、プロジェクト終了後の振り返りを行って次に活かすことがあります。 定期ミーティングなどで進捗を確認す
一人ひとりの自己認識がチームを動かす EIシリーズ「セルフ・アウェアネス」刊行記念イベント＜講演録＞ | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
世界のエグゼクティブが注目するＥＩシリーズ最新刊『セルフ・アウェアネス』の発刊記念イベントが2019年8月30日に開催された。自分に意識を傾けるセルフ・アウェアネス（自己認識）はリーダーシップを語るうえで外せない概念だとされているが、なぜなのか。巻頭の「なぜいま、セルフ・アウェアネスが求められているのか」を執筆した立教大学経営学部教授 中原淳氏の講演録をお届けする（構成：井上佐保子、写真：斉藤美春）。 リーダーシップのダークサイドに堕ちないために 「みなさん最近、セルフ・アウェアできてますかー（笑）？」。中原氏の講演はこんな問いかけから始まった。セルフ・アウェアネスとは、自己に意識を傾け、自分自身について深く理解すること。セルフ・アウェアネスは、いま、経営学の中で注目されているリーダーシップ理論、『オーセンティック・リーダーシップ』と『シェアード・リーダーシップ』の両方に深い関わりがある、
何が経験学習を促すのか？：仕事を楽しむことの効用｜Megumi IKEDA | 池田めぐみ
職場での学びの70％は経験によるもの、20％はフィードバックなど他者とのやりとりによるもの、10％は研修によるものと言われています。経験からの学びをさらに深めるには、単に経験するだけではなく、経験をしたあとに振り返り、その経験から教訓や他のケースに応用できるような仮説を抽出し、次の経験で試す、「経験学習」を行うことが重要だと言われています。では、このような経験学習は何によって促されるのでしょうか？ 仕事を楽しむことが経験学習を促す 経験学習を促す要素の１つに、「仕事を楽しみ、ポジティブな感情で仕事をすること」が挙げられています（松尾 2017）。仕事に対するポジティブな感情は、高い生産性とも関係するフロー体験の特徴でもあると言われています。仕事を楽しみ、ポジティブな感情で仕事をする人は、仕事経験から得た教訓を次の仕事に応用しやすいと想定されています。 実際に、仕事を楽しむことと経験学習、職
心理的安全性のエドモンドソン氏「『失敗は成功のもと』は、ずさんな経営」
この記事の3つのポイント 「心理的安全性」とはいやなことをすることである マネジメント研究は象牙の塔に閉じこもるべきでない より生産的なのは「未知であり続けること」にある 経営者は「早い段階でたくさん失敗したほうがいい」とよくいわれるが、本当にそうだろうか？ 2023年12月、英シュローダーが後援する英フィナンシャル・タイムズ（FT）の「ビジネス・ブック・オブ・ザ・イヤー2023」を受賞した『Right Kind of Wrong：The Science of Failing Well』の著者、エイミー・エドモンドソン氏へのインタビューから、人が知的な失敗から学ぶために必要なことを探る。（英フィナンシャル・タイムズシニアビジネスライター、アンドリュー・ヒル） 失敗をそのように「リフレーミング（違う視点で見ること）」する方法を研究してきたエドモンドソン氏は2023年12月、FTのビジネス・ブ
リモートワークにおけるファシリテーションの方法論[増補版]_COPILOT
■本資料の作成者 米山知宏 / @kedamatti ■本資料をテーマにfukabori.fm様に出演させていただいたときの放送はこちら。 https://fukabori.fm/episode/77 ■関連スライドのご紹介 定例会議を活用してプロジェクトを推進する方法 --- リモートワークにおけるファシリテーションの方法論[増補版]を公開します！ ■増補版のための序文（2023年10月） 2020年の新型コロナウイルスの世界的流行は、私たちの働き方を大きく変える契機となりました。 空間を共にしながら働くという前提は崩れ、在宅やコワーキングなど、各自が離れた場所から仕事をしていくスタイル（リモートワーク）は特別なものではなくなりました。当時、社会的に移動制限が行われたことによって、オンラインミーティングやリモートワークが普及し、逆説的に「移動からの自由」というものが生まれました。そし
![リモートワークにおけるファシリテーションの方法論[増補版]_COPILOT](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/0b5d2f3bd255efef3c2c9bbfeed073d400e628c5/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Ffiles.speakerdeck.com%2Fpresentations%2F372179d31405454b9d047426e018ff19%2Fslide_0.jpg%3F27620682)
よきリーダーは一言も喋らない。ヤフー社長⇒東京都副知事の宮坂学が語る“組織を変える傾聴力”｜新R25 - シゴトも人生も、もっと楽しもう。
仕事の現場で奮闘するビジネスパーソンたちの魅力、スキルを“○○力”と名付けて、読者の皆さんにお届けしたい！ 題して、連載「あのビジネスパーソンの『○○力』」。 これまでもスゴい方々に登場いただきましたが、2021年の年末に、素晴らしいビジネスパーソンにお話を聞けることになりました。 ヤフー株式会社代表取締役社長、会長を経て、現東京都副知事として活躍されている、宮坂学さんです…！ インターネット業界のド真ん中から、行政の世界へ。完全に畑違いの世界で、“デジタル化”を推し進めるのは相当な苦労があるはずです。 R25世代の読者の皆さんも、「旧態依然とした組織を変えたい！」と奮闘している人は多いはず。 そこで、「組織を変えるスキル」について聞こうと思ったのですが…僕の目論見はいろいろと外れ、宮坂副知事の深すぎる構想に触れることになったのです…。 〈聞き手＝天野俊吉（新R25副編集長）〉
「坊主頭自体は問題ではない」髪型自由主義、慶応監督が語る“坊主頭”本当の問題点「『昔からこれが当たり前』という“思考停止”こそ罪深い」（森林貴彦）
神奈川大会で東海大相模、横浜高校を撃破し、“戦国”神奈川から夏の甲子園出場を決めた慶応高校。甲子園の初戦で北陸（福井）を9-4で打ち破り、実力だけでなく「髪型自由」という他校とは一線を画する方針も話題となった。 そのチームを率いるのが、森林貴彦監督だ。小学校のクラス担任も務める森林の教育論を著書『Thinking Baseball ――慶應義塾高校が目指す"野球を通じて引き出す価値"』（東洋館出版社、2020年10月発行）から抜粋して紹介する（全3回の第1回/続きは#2、#3へ） 坊主頭それ自体は問題ではない。が… 21世紀になって20年が経過しましたが、高校野球部のほとんどはいまだに坊主頭のようです。 まず根本的なことを記せば、坊主頭にしていること、それ自体は大きな問題ではありません。より真剣に考えなければならないのは、「高校野球と言えばやはり坊主頭が主流。そこから飛び出るのは嫌だな」と
「変わり切れない」富士通を動かした「人起点」の全社変革とは -後編-
富士通が2020年に全社変革の取り組みをスタートさせてから約3年が経過しました。その間、富士通はどう変わってきたのでしょうか。フジトラの実践的なアプローチを解説した書籍「HUMAN∞TRANSFORMATION」を上梓したRidgelinez（リッジラインズ） 代表取締役CEOの今井 俊哉と、フジトラの陣頭指揮を執ってきた富士通 執行役員 EVP CDXO（兼）CIOの福田 譲に、これまでの変革の道のり、現在、そして、今後の取り組みを聞きました。前編・後編の2回に分けてお届けする後編をご覧ください。 目次 4XのいずれのXにおいても変革を体現するのは「人」 お客様とFujitsu Uvanceに取り組むことで三方良しのエコシステムを実現 トランスフォーメーションに不可欠なのは、自らのゴールを設定し継続していくこと 4XのいずれのXにおいても変革を体現するのは「人」 ――前編では、全社変革を
「変わり切れない」富士通を動かした「人起点」の全社変革とは -前編-
Fujitsu Uvance 特集 「誰もが夢に向かって前進できるサステナブルな世界をつくる」という富士通の決意を込めた事業ブランド「Fujitsu Uvance」。 この事業ブランドに深く関わる活動を取り上げた記事をご紹介します。 詳細を見る TOYOTA GAZOO Racing × 富士通特設サイト 「極限状態が人を鍛え、技術を鍛える」 富士通は、カーボンニュートラルな世界の実現に向けて、FIA世界選手権（WEC）に参戦するTOYOTA GAZOO Racingを応援します。 詳細を見る 富士通が2020年に全社変革の取り組みをスタートさせてから約3年が経過しました。その間、富士通はどう変わってきたのでしょうか。フジトラの実践的なアプローチを解説した書籍「HUMAN∞TRANSFORMATION」を上梓したRidgelinez（リッジラインズ） 代表取締役CEOの今井 俊哉と、フジト
経験学習での、マネジャーから部下への“リフレクション”支援を考える
ダイヤモンド社H Rソリューション事業室顧問・ビジネス・ブレークスルー大学大学院助教・立教大学経営学研究科リーダーシップ開発コース兼任講師 博士（経営学）、中小企業診断士、ワークショップデザイナーマスタークラス。「アカデミックな知見と現場を繋ぎ、人と組織の活性化を支援する」をコンセプトとし、研究者の知見をベースに、採用・育成・定着のスパイラルをうまく機能させるためのツールやプログラムの開発に携わる。また、企業のOJTプログラムや経験学習の浸透のためのコンサルテーションも行っている。 HRオンライン 「HRオンライン」は、ダイヤモンド社・HRソリューション事業室（人材開発編集部）が運営するメディアであり、この連載カテゴリーにインデックスされている記事は、そのメディアが保有するコンテンツの一部です。コンテンツは、企業経営層や人事担当者、バックヤード（総務・CSR）従事者を対象に、常に高価値なも
富士通、相次ぐコンビニ交付サービス不具合に謝罪 「行政サービスへの信頼損ねた」 再発防止策を開示
富士通は5月19日、富士通Japan製システムで相次いで発生しているコンビニ交付サービスの不具合などについて謝罪した。自治体向けに提供している「Fujitsu MICJETコンビニ交付」などに関連した一連のトラブルについて「住民が利用する行政サービスへの信頼を損ねた」と述べ、再発防止策を明かした。 まず同社では新たに、最高品質責任者（CQO）の役職を設け、同社のリスク・コンプライアンス委員会にCQOを加える。CQOと最高情報セキュリティ責任者（CISO）にはこれまでよりも強い権限を与え、情報セキュリティやシステム品質への具体策を策定。同委員会を毎月開催することで、迅速に実行する体制を作るという。 システム品質については、各ビジネス領域や組織に依存していた従来の品質保証体制から、全社で品質基準を統制し、権限集中化を進めていたという。富士通Japanに対しては23年度中にこれを展開する計画だっ
マイクロソフトはいかにして再びイノベーティブになったか テックジャイアントが組織文化改革でスタートアップの精神を取り戻すまで | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：本稿では、マイクロソフトがどのように組織文化の変革を実現したのか、筆者が実施した調査を元に解説する。一定の利益を出す既存事業に安住してしまう状況は、組織文化が旧来のままであるために起こった。その後、サ... もっと見るティア・ナデラの下で、組織変革を遂げ、いまに至る。その変遷を、グーグルと対比しながら解説する。 閉じる マイクロソフトはどのように組織文化を変えたのか ハイテク業界では長年、マイクロソフトはウィンドウズで市場を独占したことにあぐらをかいている前世紀の成功企業とみなされてきた。なにしろ同社はもう数十年も、画期的なイノベーションを起こしていない。他社を素早く追従するファストフォロワー戦略を取れるだけの潤沢な資金はあるが、どの市場においてもリーダーになるには大きすぎ、官僚的すぎた。アマゾン・ドットコムのジェフ・ベゾスは東を指差し、社員に「シアトルの隣人のように自己満足に陥
「非IT出身の情シス部長」と「 ITを知り尽くした情シスリーダー」が激論互いのIT戦略に斬り込んでわかった「新たな発見」とは（前編）
「非IT出身の情シス部長」と「 ITを知り尽くした情シスリーダー」が激論 互いのIT戦略に斬り込んでわかった「新たな発見」とは（前編） 2023.02.03 2023.02.20 BJCC 改革のための戦略や戦術は、企業の規模や文化、IT資産、組織構造などによって異なりますが、成果を上げている企業は、どのようなプロセスで戦略を考え、実行しているのでしょうか——。 今回のキーパーソンインタビューは、これまでと趣向を変えて、改革を推進している2社のリーダーが、互いの戦略について質問しあう形で実施しました。インタビューに登場するのは、総合水処理エンジニアリング大手のオルガノで情報システム部門のリーダーを務める原田篤史氏、歴史ある不動産大手の東急不動産ホールディングスで情報システム部門を率いる本保亮祐氏と柏崎正彦氏。 両社の戦略は、どこが共通していてどこが違うのか。また、話を進める中で、お互いに
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ルールが組織のレジリエンスを高める？ 従業員の自発的な行動を促す設計・運用 | 『日本の人事部』
