1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿では、そのような「新メンバー」を活躍しづらくしてしまうアンチパターンとその対策を紹介します。 2. 中途入社や部署異動で来た新メンバーが適応することの困難さを理解する 中途入社や部署異動で来た新メンバーが組織に適応することは、新卒社員のそれとは別の難しさがあり
柴田(@4bata)です。「それぐらいわかるだろ･･･」が通じなくなるタイミングがあるんだなという発見です！ 考えたきっかけ：「オープンでフラットだと思ってたけど、結構閉鎖的なところもある」というセリフを聞いたその人に情報が伝わってなかったのかな。私の最初の感想は「前からそうだった気がするけどな･･･」。以前から整った形で情報はちゃんと流れてない。私にとっては、今働いている会社が閉鎖的には見えてない。実際には閉鎖的な部分があるのだろう。その差を理解してみたくなった。 情報の伝わり方を単純化して考える近くにいる人には自分の活動内容や背景にある意図が勝手に届くとする。携帯の電波が届く範囲、みたいなイメージ。 接触頻度が高い人同士は、いろいろ理解できている。 人数が少ないときは、何もしなくても相互に活動内容や意図が伝わっている・自分が理解できない情報も、一緒に仕事してる隣の人に聞けば情報の背景が
人事制度ハンドブック - kaneda blog
2022年5月6日 人事制度 人事制度ハンドブック 22年1月から開始したブログ。 人事制度の設計・運用に関する記事のまとめです。 今後、人事制度を設計する際のハンドブックとして、随時更新していきます。 ■書籍：スタートアップのための人事制度の作り方 ■ブログ本体：https://kaneda3.com/ Pickup スタートアップにおける組織づくりの鉄則 今年、何パーセント昇給しましたか？(昇給率の話) 「売上が上がらないことよりも、人が辞める方がつらい」という本音 人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法 等級の中に「サブグレード」をつくってはいけない 等級制度と評価制度の違い 降格・降給は、「カルチャー」である 【スライド公開】スタートアップにおける等級別の報酬レンジ 報酬水準に関する公開資料_ver5.0 昇格に、メリットはあるのか？ 急成長できるスタートアップの組織文化と
心理的安全性の構造 デブサミ2019夏 structure of psychological safety
デブサミ2019で発表した「心理的安全性の構造」というプレゼンです。 https://event.shoeisha.jp/devsumi/20190702/session/2086/Read less
謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― | 東京大学 先端科学技術研究センター
ホーム ニュース プレスリリース 謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― 東京大学 発表のポイント 日本の企業において、リーダーの謙虚さが心理的安全性を介してプレゼンティーズムに影響することがわかりました。 チーム単位で働く職場において、リーダーの謙虚さ、心理的安全性、そしてプレゼンティーズムの3変数がどのように関係しているか初めて明らかにしました。 メンバーが活躍できる職場の人的環境や文化的条件を考え、介入をデザインする上で示唆に富む結果といえます。 謙虚なリーダーシップは、心理的安全性を介してプレゼンティーズムと関連する 発表概要 東京大学先端科学技術研究センターの松尾朗子特任助教、熊谷晋一郎准教授らの研究グループは、複数の業種の日本企業を対象に調査を実施し、リーダーの謙虚さが高まると心理的安全
チームで仕事するとき、みんなもう少し自分の存在、自分のリアクションがチームに与える影響を自覚した方がいい。 例えばミーティングでブレストしているとき、議論が前に進むのは、あるときふと場に出されたアイデアに対して、誰かが"それいいですね"って言った瞬間である。アイデアを出したとき、その人にはふつう、確信なんてほとんどない。僕なんか自分の意見に自信なんかなくて(大体みんなそうなのだ)、言ってみて、まわりの反応を見て、あ、なんか良さそうだ…と思ったときにやっと前に進むことができる。みんな、自信なんてないのだ。だからアイデアは、場に出されたときはまだ、波際の砂のお城のようにやわらかである。 しかし、あるアイデアに対して、それいいね、と声をもらったとき。いい顔が見えたとき。姿勢が前のめりになってくるとき。そのときとあるアイデアは、はじめて光るのだ、形になる可能性を見せるのだ。 * 逆に言えば、議論に
スケールする組織を支えるドキュメンテーションの技術を”GitLab Handbook”から学ぶ｜Anno Takahiro
ドキュメント文化は健全な組織のスケールのために必要 組織の中でドキュメント/文章を残し活用していくことはとても重要だ。クオリティの高いドキュメントがあることで、組織に情報が流通し、透明性を確保できるようになる。情報を流通させるためにいちいち口頭の説明がいらないから、メンバーの数が増えた時でもスケールしやすくなる。過去の結論にアクセス可能になるので、議論を積み上げていき、意思決定のクオリティを高めることにもつながる。そもそも何かを読むということは何かを聞いて教わるよりも時間あたりの処理量が多いし、非同期に実施できる。良いドキュメントをアセットとして社内に蓄積していくことはスタートアップのみならず、ありとあらゆる組織が成長していく上でとても重要であると言える。 しかしその一方で、良質なドキュメント文化を徹底できている会社は多くないように見える。例えば、社内のドキュメントを蓄積させていく場所とし
45歳以上の大企業社員のリストラが話題になっていた。 最近の大企業のリストラ ・味の素：50歳以上 100人 ・カシオ：45歳以上 200人 ・エーザイ：45歳以上 100人 ・ファイザー：50歳以上 200人 ・LIXIL：50歳以上 人数定めず ・KIRIN：45歳以上 人数定めず 全て2019年のニュース 45才以上が対象者なのは共通 pic.twitter.com/NvUGOH0sR6— スイッチ (@Ebisu0808Fumiko) December 1, 2019 新卒で入った会社で粉骨砕身働いて、40にして惑わず、「さァこれから会社で頑張ろう」といったタイミングでリストラされるのはいたたまれないだろう。 40代の社員がリストラされるのは利益に比べて賃金が高すぎるためだが、人の能力は働いた期間に比例して伸びていくわけではない。 どの部署に配属され、どんなキャリアを歩み、どんな専
こんにちは。こがねんです。ファッションテック企業で「組織開発」をしています。 「組織開発」とは何でしょう。これにはいろいろな定義がありますが、僕は「人の集まりが同じ目的に向かって協働するチームになるためのあれやこれやの働きかけ」くらいに考えています。 会社全体・特定部門・特定チーム・特定個人と、人・組織の課題はあらゆるレベルで起こります。その課題発見や解決を自分や自分のチームがリードして行ったり、他の人が行うのをサポートしたりする仕事。それが「組織開発」です。 そんな仕事をしている関係で、現場マネジャーからもよく人・組織に関する相談を受けます。先日も現場のマネジャーからこんな相談を受けました。 「チームの一体感が低下していて困っています。別に仲が悪いわけではないですが、リモートワークになった頃からメンバー同士の関わり合いが減ったこともあり、横のつながりが薄くなってしまったように思います。業
これはなにか サイバーエージェントとメルカリの「採用前〜退社後」という一連のエンプロイー・ジャーニーに内包されている組織強化システムを構造的に分解するポストです。 メルカリのCuture Doc公開に際して、実際に起きたことを懐かしく思いツイートしたら予想外の反響をいただいたのですが、その中で私のもうひとつの古巣でもあるサイバーエージェントのことを引き合いに出して貶すような引用リツイートも見られました。 退職時、進太郎さんに1 on 1の時間もらって最後の挨拶したときに貰った「まあ株式会社インターネットみたいなものだから」という言葉を忘れない。2年半前のことなので、今に始まったポーズじゃなくて昔からのスタンス。 Culture Doc | 採用情報 株式会社メルカリ https://t.co/1kTYHh0wVN pic.twitter.com/d3qJwUExcB — きょすーけ | D
テックタッチのエンジニアリングマネージャー堀内です。 テックタッチに入社して以来、職場の心理的安全性が非常に高いと感じています。 私は数社を渡り歩いてエンジニアリングマネージャーを 10 年以上経験していますが、このような組織に出会ったことがありません。 この記事では心理的安全性が高い職場の内側はどのようになっているのか、そしてどのように作られているのかを具体的に解説します。 現在の職場で心理的安全性をどのように作れば良いか悩まれている人や、テックタッチの職場をもっと知りたい人の参考になれば幸いです。 テックタッチのストレスの低さはトップクラス テックタッチは 2023 年 8 月にドクタートラスト社実施の「ストレスチェック」で 957 社（約 21 万名）中 2 位を獲得しました。 職場環境指数で偏差値 91.6 と評価されています。 職場環境優良法人として957社中 2位を獲得！ この
(Image by Pixabay) 最近になって、こんな素晴らしい資料が公開されていたことを知りました。 この資料自体は著者のMoe Uchiikeさんが東大での講義に用いられたものだとのことですが、その内容の汎用性の高さから「これは全ての機械学習や統計学を実務で用いる人々が必ず読むべきドキュメント」と言っても過言ではないと思われます。 正直言ってこの資料の完成度が高過ぎるのでこんなところで僕がああだこうだ論じるまでもないと思うので、内容の詳細については皆さんご自身でまずは上記リンクから精読していただければと思います。その上で、今回の記事では「機械学習や統計学を『社会実装』する」ということがどういうことなのかについて、この資料を下敷きとした上でさらに僕自身の経験や見聞を加えて考察したことを綴ってみます。 機械学習や統計学と、社会との「ギャップ」 機械学習や統計学を、社会に「馴染ませる」
道の真ん中をきれいにするプロジェクトマネジメント～イケてるチームになるための10原則～ - Qiita
はじめに 私が好きな江戸の小話的なものに、こういったものがあります。 江戸下町では、道向かいのそれぞれが軒先を掃くときに、道の真ん中よりもちょっと向こうまで掃くのがならわしだったそうです。両側の人がそれぞれ真ん中よりも向こうまで掃くので、道の真ん中が一番きれいになる、というお話です。 近年こうした「江戸しぐさ」のようなお話は、真偽のほどが定かではないとして、流布することに批判もあるようです。実際この話も正直事実かどうかは全くわかりません。 ただお互い完璧ではない他人同士が肩寄せ合って共に生きる知恵といいますか、プロジェクトへの参画姿勢について良い示唆を与えてくれる話だと思い、その前提で使っています。 実際私が関わる案件のキックオフでもお客様や関係者によくこの話をするのですが、「キックオフでの『道の真ん中の話』、他の現場でも最近してるんですよ」とお客様やパートナー様から言っていただけたことが
学習する組織の作り方
EOF2019 で発表した学習する組織の作り方の話です。
アジャイル手法提唱者が涙ぐんだ「日本発の論文」 | Japan Innovation Review powered by JBpress
新しいソフトウェア開発方法論「アジャイル開発」の一手法である「スクラム」の源流は、日本発の論文にあった。その論文著者の一人、野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授、中小企業大学校総長）が語る「アジャイルの真髄」とは何か。（JBpress） 新しいソフトウェア開発手法として、さらに組織変革やビジネスの革新手法として注目を集めている「アジャイル」。「スクラム」はその中で最も普及している具体手法である。その「スクラム」提唱者の一人ジェフ・サザーランド氏が着想を得る原点となったのが、日本企業におけるイノベーションの成功要因を研究した日本発の論文なのだ。 サザーランド氏が、その論文を竹内弘高氏（現ハーバード・ビジネス・スクール教授）とともに執筆した野中郁次郎氏に実際に対面したのは、「スクラム」を提唱してから時間が経った2011年だった。サザーランド氏が着想を得た論文の中核部分は何か、またどのような経緯で対面
ヤフー株式会社は、2023年10月1日にLINEヤフー株式会社になりました。LINEヤフー株式会社の新しいブログはこちらです。LINEヤフー Tech Blog こんにちは！ アジャイルコーチの荒瀬です。 ヤフー、および関連会社のアジャイル開発支援や研修を担当しています。 今回はヤフーのスクラム実践者の学習方法についてお話しします。 イベントや研修の中で、スクラムの勉強方法をいろいろな方から質問されることが多かったので、記事にするとより多くの人の役に立つのではないかと思い執筆することにしました。 また、せっかく書くのであれば、ヤフーの中にいるさまざまなスクラム実践者の話も交えると、経験年数別に、より参考になりそうな書籍、セミナーや研修を紹介できるのではないかと考え、ヤフーのスクラム経験者にも協力いただいています。 スクラムを始めた頃の自身のことを考えながら、こういう記事があるといいのにと思
デジタルスキル標準（DSS）活用事例集、リンク集 | デジタル人材の育成 | IPA 独立行政法人 情報処理推進機構
本ページに掲載する事例、リンクについて IPAは、デジタルスキル標準（DSS）を活用している企業にヒアリングを行い、本ページでご紹介しています。 また、経済産業省やIPAからのDSSに関する発信、各メディアに掲載されたDSSに関する記事をリンク集に掲載しています。 本ページに追加したい事例、記事などありましたらお問い合わせ先までご連絡お願いいたします。
マイクロソフトはいかにして再びイノベーティブになったか テックジャイアントが組織文化改革でスタートアップの精神を取り戻すまで | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：本稿では、マイクロソフトがどのように組織文化の変革を実現したのか、筆者が実施した調査を元に解説する。一定の利益を出す既存事業に安住してしまう状況は、組織文化が旧来のままであるために起こった。その後、サ... もっと見るティア・ナデラの下で、組織変革を遂げ、いまに至る。その変遷を、グーグルと対比しながら解説する。 閉じる マイクロソフトはどのように組織文化を変えたのか ハイテク業界では長年、マイクロソフトはウィンドウズで市場を独占したことにあぐらをかいている前世紀の成功企業とみなされてきた。なにしろ同社はもう数十年も、画期的なイノベーションを起こしていない。他社を素早く追従するファストフォロワー戦略を取れるだけの潤沢な資金はあるが、どの市場においてもリーダーになるには大きすぎ、官僚的すぎた。アマゾン・ドットコムのジェフ・ベゾスは東を指差し、社員に「シアトルの隣人のように自己満足に陥
昨日「動いたけどチームメンバーを説得するのが面倒で、秘蔵のブランチになってしまう」って言ったけど、この気持ちはどこから出てくるのか。 分かりやすい Cons があると、反発が予想できて、その反発を解決するところまで労力を割くほどの気持ちが無いので困る。「直ちに問題になるわけじゃないが、どちらかというとやった方がいい、でもリスクもある」という選択肢を選べずにズルズルと現状維持に向かう圧力は、ある。チームの同質性が高いうちはほとんど困らないんだが、人数が増えたり、別の職種が増えたりするごとに「面倒」さはどうしても増していく。 我々の信念として以下を持ってはいるが、現状維持に向かう圧力がある中で変化を加えるのはそこそこ労力が要り、閾値を超えると変化が発生しなくなってしまう。 業務・開発フローは「変えることは無条件に正しい」くらいに思って良いと思っています。 素早く変えてもし仮にダメだったら素早く
「現場を知っていること」は本当に「良いこと」なのか!?：「おまえは現場をわかっていない」というフィードバックが、相手に1ミリも刺さらない理由!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「現場を知っていること」は本当に「良いこと」なのか!?：「おまえは現場をわかっていない」というフィードバックが、相手に1ミリも刺さらない理由!? 「現場を知っている」「現場を知らない」という言葉があります。 ・ ・ ・ 我が国は「現場志向（Genba）」の強い国のひとつなのかもしれません。 「あいつ、現場がわかっていないよね」 「あのひとは、現場をわかっていないよ」 なんて他者から後ろ指さされて「指摘されようもの」なら、 「あなたは、役に立たない」 「あなたでは、話にならない」 という「烙印（負のスティグマ）」を貼られたかのように聞こえてしまいます。 それほどまで「現場」という言葉はひとびとを魅了するロマンチックワードです。「現場を知らない」という言葉は、「破壊力が強い」。 ▼ しかし、この「現場を知っている」という言葉なのですが、よくよく考えてみると、本当にその「奥底」には、たくさんの意
KPTに慣れたチームがよりよい振り返りを行うために、K/P/Tのそれぞれにフォーカスをあてた考察
XP祭り2022登壇資料 https://confengine.com/conferences/xp2022/proposal/17074/kptk-p-t
こんにちは、STORES ECでフロントエンドエンジニアをしている@daitasuとバックエンドエンジニアをしている@phayacellです。 STORES ECでは、今年の5月よりエンジニア内の大きな体制変更がありました。 その変更では、フロントエンド/バックエンドで分かれていたチーム体制から、デザイナーやプロダクトマネージャーも含めた職能横断型のチーム体制へと変更になったのですが、この記事では、その際に生じた、今まで各チームで行っていた開発の進め方とのギャップや手法をマージしていく上での課題について、またそれらをどのように解決していったのかについてをお話しします。 チーム改善までの背景 組織体制の変更 元々STORES ECでは、フロントエンド/バックエンド/デザイナーは独立したチームとして動いており、PJTとしてメンバーが切り出されてはいますが、活動の主体としては職能で分かれている組
2019年7月6日、株式会社サイバーエージェントが主催するイベント「Battle Conference U30」が開催されました。30歳以下のエンジニアによる30歳以下のエンジニアのための技術カンファレンスである本イベントには、さまざまな領域で活躍する若手が登壇。企業の枠を超えて、自身の技術・事業・キャリアに関する知見を発表しました。「インフラだってスクラムがしたい！」に登壇したのは、株式会社マネーフォワード・栗田茉緒氏。登壇資料はこちら インフラエンジニアがスクラムに挑む 栗田茉緒 氏：株式会社マネーフォワード、サービス基盤本部の栗田と申します。「インフラだってスクラムがしたい！」というタイトルで発表をさせていただきます。後ほどスライドを公開するので、そちらも合わせてご覧ください。 まず始めに、マネーフォワードは「MoneyForwordクラウド」や「MoneyForword ME」など
はじめにベンチャー企業でのマネージャー歴約10年ですが、10年経ってベンチャー企業に必要なマネジメントノウハウを体系化して、その体系化したものを人に教える仕事をしてます。 体系的にマネジメントを教わることなく、何かが起こるたびに都度経験から学んだり、上司から薫陶を得たり、書籍で学んだりしながら10年掛けて学びました。そして、それら断片的な学びをつなげて体系化しました。 体系化してみたら何のことはない、これが実行できれば必ず成果は出ます。 そして、経験が浅い新米マネージャーであっても、本マニュアルを元に徹底的にトレーニングされれば実行できるようになります。 マネジメントは経験でもセンスでもなく、業務マニュアルとして「型」化し実行可能です。 (本マニュアルはベンチャーに特化しています。ベンチャーという特殊なシチュエーションにフォーカスしなければ業務マニュアルのような各論ではなく一般論に終始して
自己組織的な開発チームを如何にして作り上げるか / how to build self-organizing team
Developer Summit 2020 での発表資料です https://event.shoeisha.jp/devsumi/20200213/session/2417/
2023年の4月から、プロダクト開発チームのEMを務めている岩谷です。本記事では、当時プロダクトエンジニア13人中3人の退職が重なる中々しびれる状況から、エンゲージメントや開発品質の改善に向き合い、怒涛の半年間が過ぎ、現在21人の組織になるまでに取り組んできたことや学びについてご紹介できればと思います。 事業背景2023年3月以前、以下のような組織体制で、私はML Engineering / MLOpsを推進する基盤チームのEMを勤めておりました。 プロダクト開発チームは、いわゆるマトリクス組織で、３つの職能横断のフィーチャーチームを構成し１つのAnewsというプロダクトを開発していました。エンジニアは全体でEMが1名、チームごとにエンジニアのリーダーがおり、開発の運用方法は全て各チームに委ねられている状態でした。 そんな中、EM1名、リーダー１名、エンジニア1名が新しいチャレンジの場を求
トリ(@toricls)です。 カミナシに入社してから早いもので3ヶ月 + α が経ちましたが、さすがのアーリーステージなスタートアップという感じです。前職では想像もしなかったようなスピード感で激☆動イベントがポコポコ発生し、つい先日書いた入社エントリがすでに遠い過去のことのように感じます。 というわけで、本日(2022年7月1日)付けでカミナシの執行役員 CTO に就任しました。 本記事では、あらためてカミナシという会社やサービス、それらを支えるエンジニアリング組織の話とともに、就任にあたっての今後への思いをしたためようと思います。 CTO 就任の経緯これまで公にはしてなかったのですが、実はもともとカミナシからの入社オファーは『CTO 候補』というタイトルでもらっていました。僕はこれまで CTO という役割を経験したことがないため、まずは入社して一緒に働いてみて、僕も会社もお互いに期待に
多摩大学大学院が主催で行われたセミナーの模様をお届けします。ナレッジ・アソシエイツ・ジャパン代表で2023年4月に多摩大学大学院MBA教授に就任予定の荻原直紀氏が登壇し、「チェンジマネジメント」をテーマに講演しました。あらゆる企業や組織は、事業成長とともに規律統制が強くなり、創造性や活力が失われていきます。再び新たな価値や事業を生み出すためには、「チェンジマネジメント」のスキルが必要だと荻原氏は語ります。最終回の本記事では、組織変革のための手順について語られました。 企業変革の半分以上は、最初のフェーズで失敗している 荻原直紀氏（以下、荻原）：冒頭で申し上げましたように、チェンジマネジメントは非常に奥の深い世界です。今日すべてをみなさんにお伝えするのはなかなか難しいんですけれども、触りだけでもお伝えしたいと思います。「変化を進める原則と手順」という話をさせていただきたいと思います。 その前
「篠田真貴子が選ぶすごい洋書！」第16回 "The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth" by Amy C. Edmondson Wiley 2018年11月出版本書は、「心理的安全性」(psychological safety) について、研究と事例を豊富に用いながら述べた本です。著者のエイミー・エドモンドソンさんは、ハーバード・ビジネス・スクールで教える心理学者です。彼女は心理的安全性という概念を提唱して博士号を取得し、以来、長年にわたり研究を続けています。 「心理的安全性」という言葉を数年前からよく耳にするようになりました。2015年、グーグル社が「パフォーマンスの高いチームの特徴」を分析し発表しました。その
人材・組織に関する世界最大級のカンファレンス「ATD International Conference & EXPO」が、今年もワシントンD.C.で開催された。昨年の同カンファレンスでは、「心理的安全性」が特に大きなテーマとして取り上げられていたが、その傾向は今年も変わらず、むしろさらに注目度が高まったと感じられる内容となっていた。 人材・組織領域でいま注目されている心理的安全性とは何か？ 長年、外資系企業で人材育成・組織開発に従事してきた大野宏氏が解説する。 成功するチームをつくりあげる5つの鍵 心理的安全性が注目を集めるようになったのは、グーグルが発表した、あるレポートがきっかけであったといってよいでしょう。 2015年11月、グーグルは自社の情報サイト『re:Work』上で、アメリカの大手通信社であるAP通信(Associated Press)との共同研究の成果として、「チームを成功
リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!?：これは「ITオンチで、家庭にも居場所がなく、リモートワークを攻撃したいオジサマ」のためのロジックではない!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!?：これは「ITオンチで、家庭にも居場所がなく、リモートワークを攻撃したいオジサマ」のためのロジックではない!? リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!? ・ ・ ・ 経営学には「組織記憶」と「組織学習」という概念があります。 ここで「組織記憶」とは、「組織のメンバーが何らかの知識を獲得し、それらが共有され、記憶されたもの」と定義します。 このように組織メンバーが、「組織記憶」をつくりあげていく過程で起こるのが「組織学習」です。「組織学習」とは「組織メンバーで生まれた知識などが、組織メンバーに共有され、組織の決まり事になり、活用されていくプロセス」のことをいいます。組織学習の結果、生まれるもののひとつが「組織記憶」です。 ▼ たとえば、今、10人で構成される職場のうちの「Aさん」が、何かの「仕事のやり方」
あなたの会社の「HRテック系サーベイ」が現場を1ミリも変えない理由!? : データによる組織開発が「コケる」5つの理由!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
あなたの会社の「HRテック系サーベイ」が現場を1ミリも変えない理由!? : データによる組織開発が「コケる」5つの理由!? 組織や職場の「現状」を、組織調査などの手段をもちいて、何らかのかたちで「見える化」すること 見える化したデータを用いて、組織メンバーが「対話」を行うこと 対話を通して、自分の組織や職場の「未来」を、自分たちの意志で「決めること」 ・ ・ ・ これら3つの手法を用いた「組織変革の方法」を、今日ここでは「組織開発」と呼びましょう（他にもいろいろな手法がございますが、ここではこれを組織開発とよびましょう）。 いわゆる、 データによる組織開発 見える化による組織開発 は、近年、HRテック（人事に科学やテクノロジーを用いようとするムーヴンメント）の普及とともに注目されている領域のひとつだと思います。 が、あまりに注目されているがゆえに、安易に普及し、様々な問題を起こしていること
『恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』チーム研究の第一人者が唱える「心理的安全性」とは？ 組織の中で、自分の発言が曲解されてしまうのではないかとか、それで足を引っ張られるのではないかと心配しだしたら、表立った発言は控えるようになり、裏で根回しするようになるのではないだろうか。 今回の東京五輪・パラリンピック組織委員会会長の女性理事登用についての発言も、むしろそうしたありがちな状況を積極的に利用して会議を早く終わらせてしまおうという、いかにも日本的なものだったのではないかと思う。 こうした問題は、組織で働いたことがある人なら、多かれ少なかれ誰でも経験しているはずである。そうした何とも言えない嫌な空気から解放された組織を、「恐れのない組織（The Fearless Organization）」という分かりやすい言葉で示してくれたのが本書である。 本書は、『
バランスト・グロース・コンサルティング株式会社が監訳したアーノルド・ミンデルの名著『対立の炎にとどまる』の出版記念イベントが開催されました。翻訳を務めた西田徹氏より、アーノルド・ミンデルによって創り出された心理学「プロセスワーク」をビジネスに活用する方法について解説されました。本記事では、「戦略」が実行されない理由について、IBMをV字回復させたルイス・ガースナー氏の例で解説しました。 戦略が実行されない理由は、組織戦略と組織が一致していないから 西田徹氏：続きまして、戦略が実行されない理由の2番は「組織戦略と組織（特にソフトな部分）が一致していない」。これは3つの「コペルニクス的転回」の「組織ファースト」の話と密接に関連しています。 我々バランスト・グロースが非常に重視するモデルに「コングルーエンスモデル」というものがあります。デービッド・A・ナドラーとマイケル・L・タッシュマンが開発し
あなたの組織では「やりっぱなしの調査」によって「学習性無気力」が広がっていませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
会社・組織のなかでは、昨今、様々な調査が行われます。従業員調査、ストレスチェックの調査、エンゲージメントの調査・・・様々な調査が行われます。さまざまな部門が、勝手気ままに、調査を企画して、実施していきます。 調査は、組織の状況を「見える化」します。 しかし、「見える化」を行っただけで、組織は変わりません。 調査の結果が、現場のマネジャーやメンバーに返され、その結果について話し合われ、何かが意志決定されたときのみ、現場が変わります。 ▼ 組織調査で見える化されているのは、「メンバーの声（Voice）」です。面と向かっては、組織のなかで、なかなか口に出せない気持ちや真意を、調査の質問項目に答えることで、表明しています。 組織調査は、一般の従業員にとっては、突然ふってわいた「巻き込まれ事故」のようなものです。 ただでさえクソ忙しい中、突然、人事や経営企画から、調査票がおくられてくる。10分ー15
こんにちは Mirrativ CTOの夏です。 現在、ミラティブでは事業部単位でチームや目標を管理しており、エンジニアが所属するチームとして以下の6つがあります。今回はこのうち、エンジニアチームについて、2019年度に行ってきた取り組みの振り返りをしたいと思います。 ライブプラットフォームチーム ユーザの定着を追う マーケ連携チーム ユーザの新規獲得を追う エモモチーム 3Dアバターであるエモモを使った新体験の創出・基礎体験の向上を追う ストリーミング改善チーム モバイル端末でのライブストリーミングの配信・視聴の品質改善を追う インフラチーム クラウド上での安定したインフラ基盤の設計・構築を追う エンジニアチーム お問い合わせ調査、不具合・障害の再発防止、開発体験の向上を追う AI技術部 コミュニティやストリーミングとAI活用の可能性を追う 毎週定例で振り返りを行っており、Confluen
ヒトだからこそ価値を出せる余地は、AIやデータサイエンスの「外側」の本質への関わり方にある - 渋谷駅前で働くデータサイエンティストのブログ
恒例の年末振り返り記事ですが、もうタイトルが示す通りです。例年通りであれば淡々と1年間の業界動向や個人的な学び、はたまたちょっとした私事などを綴るのですが、今年はたまたま良いお題がやってきたのでまず最初にその話を書こうと思います。 生成AIの爆発的な普及と、それに伴って生じた課題 AIやデータサイエンスの「外側」の本質にアプローチするのが、ヒトのなすべき仕事 最後に、改めて年末の振り返りを 生成AIの爆発的な普及と、それに伴って生じた課題 今年は多くの生成AIプロダクトが公開され普及し、それに伴い文字通り正真正銘空前の生成AIブームが到来し、個人や企業のみならず霞ヶ関までもが、そしてついには政府与党までもがこぞって「生成AIの活用」を模索して立ち回るという有様になりました。書店に行けば生成AI関連書籍が棚一面を埋め尽くすという大盛況で、毎日のようにどこそこの大企業が生成AIを導入した〇〇サ
最近の新人・若手を「白けさせる」３つの「呪いの言葉」とは何か？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
ミレニアル世代を「白けさせる」３つの「呪いの言葉」とは何か？ ・ ・ ・ 大学院ゼミでは、今年、バーチャルチーム研究のレビュー論文からひもとき、さまざまな文献を大学院生の皆さんと読み解いています。 ここでバーチャルチームとは、「時空間をへだてて、インターネットなどをもちいながら、組織化されている職場」のこと。 そうしたネット空間において、チームはいかに動くのか。そこにリーダーシップはいかに駆動するのか。その成果は、メンバー構成によっていかに変わるのかを探究している分野が、バーチャルチーム研究です。 せんだっては、中原研博士課程の辻和洋さんが、「ミレニアル世代 × バーチャルチーム」にまつわる研究をレビューしてくれました（Hershatter and Epstein 2017）。 文献におけるミレニアル世代とは「1981年以降にうまれ、2000年以降に成人を迎えた世代」のことをさし、いわゆる
NTTは30歳代などの若手を抜てきし経営幹部に育てる制度を導入する。社内組織「NTTユニバーシティ」を新設して2023年度に300人を選抜。経営管理などの座学や未経験の部署で管理職を経験してもらい、執行役員以上の候補にする。デジタル分野を中心にグローバルで人材獲得競争が激しくなり、企業は人材流出リスクに直面する。伝統的な大企業で人事システムを脱・年功序列型にカジを切る動きが加速してきた。新組織
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![EUデジタル市場法：ビッグテックからの返答「クソくらえ」 | p2ptk[.]org](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/ac2b18011c5c760c7c3b86188a8bb8a88127805f/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fp2ptk.org%2Fwp-content%2Fuploads%2F2024%2F05%2Feu-flag-11.png)
中途入社や部署異動で来た新メンバーを活躍しづらくするアンチパターン - Qiita
オープンでフラットな組織が突然「閉鎖的」と言われるとき｜柴田史郎
https://twitter.com/shohei_ub/status/1436355723735154691
チームで仕事をするなら、リアクションし続けよ｜森 一貴（Mori Kazuki）
大企業がリストラされるような社員を育ててしまう理由を考える - 俺の遺言を聴いてほしい
チーム仲は悪くないのに「何となく一体感がない」時に試してもらいたい３つのこと｜こがねん / 組織開発するマン
サイバーエージェントとメルカリにみる組織強化システムの構造的分解
心理的安全性の高い職場はどのように作られているか？ - Techtouch Developers Blog
機械学習や統計学を「社会実装」するということ - 渋谷駅前で働くデータサイエンティストのブログ
ヤフーのスクラム開発実践者の経験年数ごとの学習方法の紹介
チームに浸透させるのが近年では難しくなっている - id:onk のはてなブログ
職能横断型スクラム体制になってからのチーム改善活動 - STORES Product Blog
インフラエンジニアがスクラムをやって学んだこと
マネジメントは経験でもセンスでもない。「型」を学んで実行するのみ。｜長村禎庸@EVeM
コアメンバーの連続退職、エンジニア組織崩壊の危機から、退職ゼロ・人員倍増に至るまでの話
カミナシ社の執行役員 CTO に就任しました｜Tori Hara
「意識を変えると行動が変わる」は、組織変革では順序が逆 会社に活力を取り戻す「チェンジマネジメント」のやり方
「心理的安全性」の本質を第一人者に学ぶ（篠田真貴子）｜翻訳書ときどき洋書
グーグルが発見！成功するチームに共通する「心理的安全性」のつくり方（大野 宏 ） @moneygendai
『恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』チーム研究の第一人者が唱える「心理的安全性」とは？ - HONZ
組織文化を変えるための「残念な打ち手」「正しい打ち手」 IBMのV字回復から学ぶ、組織戦略を成功させるポイント
ミラティブ エンジニアチーム四季報（創刊号） - Mirrativ Tech Blog
NTT、30代から幹部育成 脱年功序列へ300人選抜 【イブニングスクープ】 - 日本経済新聞
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