マネジメント半年くらいの自分へ - Konifar's ZATSU
あの頃の俺に伝えたい内容を雑に書く。 本を読め お前が困ってることはたいてい先人の知恵によって体系化されている。経験から学ぶことも大事だが、歴史から学ぶことを常に継続しろ。 他社のマネージャーと話せ 社内のことで手一杯なのはわかるが、思った以上に視野が狭くなっているぞ。社外の人間と話すとそれに気づくはずだ。緊張を乗り越えて直接声をかけたりイベントに出向いたりしてみるといい。思考が整理され、きっと解決の種が育つ。 引き出しを増やせ マネジメントは成長がわかりづらい。不安になったらマネジメントの引き出しを増やすことに集中しろ。メンバーへの物事の伝え方、意思決定の前の整理の仕方、やり方は無数にある。何個違うやり方にチャレンジできたかを数えてみるといい。 どこで成果を出すかを決めろ 自分の期待は自分で合わせろ。やること、やらないこと、頼りたいことを明文化しないと全てが自分の責任のようにすれば感じて
エンジニアリングマネージャの役割パターン６種 - Qiita
この記事は Engineering Manager Advent Calendar 2023 の21日目の記事になります！ EMは何する人なのか？ 問題 定期的に話題になる内容で、最近も少し話題になったように思います。 色々な意見があり、人によって「コードを書くべき」「コードを書く必要がない」など、全く違う意見もあります。 場面によってやることが変わるのは確かです。 その時にどのような役割を担っているか次第だと考えました。 この記事ではEMの開発への関わり方としてどんなパターンがあるのかを考えてみました。 理解するにはマネジメントをもっと細かく分解して捉えると良いのでは？ マネジメントと一言で言っても、色々なマネジメントが含まれています。 EMを語るときには４つのマネジメント領域で語られることが多いと思います。 プロダクトマネジメント プロジェクトマネジメント ピープルマネジメント テクニ
エンジニアと1on1をするときの事前面談シートテンプレート - $shibayu36->blog;
はてなのチーム横断のエンジニアメンター制度 - Hatena Developer Blog で紹介していますが、はてなにはチーム横断のエンジニアメンター制度があります。僕も最近までメンターとして5~6人ほどのメンティーを持っていました(今は事情があってメンターをやっていないのですが)。 メンターとして1on1をする時には1on1ミーティングに備えるアンケート - しるろぐを参考にし、事前にメンティーに面談シートを書いてきてもらうという工夫をしていました。その面談シートは改善を少しずつ加えながら運用していたのですが、一度知見共有も兼ねて最近使っていた面談シートテンプレートを公開してみようと思います。 面談シートテンプレート 以下のようなフォーマットで書いてもらっています。1on1の前にメンティーに1on1用Google Docsに追記していってもらっています。1on1用Google Docs
過去の賢人に学ぶ、インフラ運用チームのマネジメント失敗事例 - Qiita
gumiアドベントカレンダー9日目です。 今回はちょっと技術的なことを離れて、チームマネジメントまわりのことを書いてみようと思います。 1.チーム背景 私の所属しているチームは、主にAWS環境の運用を行っています。 チームメンバーは、ほぼ私が1人で対応していた時期から、数人規模のチームを推移してきました。 「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」とはよく言ったもので、残念ながら私は完全に前者になってしまいました。 改めて自分の失敗を振り返ると、良書と呼ばれる本には、失敗内容に関連した内容が記載されています。 特に、【Team Geek】の内容は、以前読んだ筈なのに全く実践できていなかったなあと。。。 【参考】『Team Geek』を読んだメモ 今回は、私のチームマネジメント失敗事例やそこから学んだことを徒然なるままに書いてみようと思います。 2.失敗したこと 2-1.メンバーの増加タイミング
【資料公開】強いチームの作り方 | Ryuzee.com
2015年11月10日に某社の社内勉強会で、「強いチームの作り方」というテーマで話をしたのでその際の資料を公開しておきます。 内容自体は、WEB+DB PRESS 83号に書いた内容なので興味があればそちらを参照ください。 最近DevOpsの文脈ですぐに「インフラ自動化しないといけない」とか「ツール使って効率化」みたいな話を頻繁に聞きます。 が、端的にいえば、「実際のところ、ソフトウェア開発上の問題の多くは、技術的というより社会学的なものである」というデマルコの一節の通りであり、 DevOpsの本質もツールではなく、CLAMS(Culture、Lean、Automation、Measurement、Sharing)であって、土台となるのはやはり組織やチームの文化になります。 一度自分たちのチームや組織について考えてみるとよいと思います。 アジャイルコーチングやトレーニングを提供しています株
CIAのスパイマニュアルに学ぶ「会社をダメにする11の行動様式」
第二次世界大戦時のCIAの秘密資料。題してSimple Sabotage Field Manual。要は、敵国内のスパイが、組織の生産性を落とすためにどのような「サボり」ができるか、という「サボり方ガイド」である。2008年に公開された。（なお、正確に言うと、CIAの前身組織、Office of Strategic Servicesの作成文書である。） 以下、一部を抜粋した意訳です。本文は意訳の後に。 「注意深さ」を促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする 可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくすることとする。最低でも5人以上 何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早めるための「抜け道」を決して許さない 会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが、本当にその組織の権限内なのか、より
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