ストックマークの社内研修の公開版※資料です。 （※実際に研修で利用したものとは異なります）
マネージャー＆リーダー向け 社内トレーニング / Training of management and leadership for Stockmark
ストックマークの社内研修の公開版※資料です。 （※実際に研修で利用したものとは異なります）
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イノベーション イノベーションを起こすためのスキルを習得し、業務に活かす方法を学びます。
プロダクトマネジメントのルーツと誤解｜Yamotty | 10X, inc.｜note
2016年5月に書いた「プロダクトマネジメントの誤解」を言う記事を加筆・編集したものになります。今読むと稚拙だな、と思うところも多々あるのですが、プロダクトマネジメントという概念のルーツについて、頑張って調べました。加筆修正してお届けします。ITスタートアップブームの起爆点はもちろんシリコンバレーだ。シリコンバレーは軍事開発からハイテク産業という歴史を経て ”development” のエコシステムを培ってきた。その歴史は あなたが知らないシリコンバレーの歴史 | 上杉周作 によくまとまっている。ぜひ一読をおすすめする。 シリコンバレーでも汎用的に用いられてきたメソッドがある。「製品を創って成功する”プロダクトマネジメント”」だ。 エリック・リースの『リーン・スタートアップ』で描かれるMVP、そしてスティーブン・G・ブランク『アントレプレナーの教科書』に描かれる顧客開発は、日本でも有名だ
SQUARE ENIX OPEN CONFERENCEゲーム開発プロジェクトマネジメント講座
ゲーム開発 プロジェクトマネジメント講座 ２０１１年１０月８日 株式会社スクウェア・エニックス CTO 橋本 善久 1 ©SQUARE-ENIX 2011 SQUARE ENIX OPEN CONFERENCE なぜプロジェクトは 失敗するのか？ 2 ©SQUARE-ENIX 2011 プロジェクトの失敗ポイント • 見込みより売上が少ない • 計画よりもコストがかかっている • 発売時期が遅れた • 発売に間に合わせるため内容が削られた • ユーザーの評判が悪い • 不具合が発生 • スタッフの満足度が低い、故障者が出た、辞め てしまった • など・・・ 3 ©SQUARE-ENIX 2011 プロジェクトの失敗ポイントの分類 • スコープ（コンテンツの範囲）の問題 • 品質の問題 • コストの問題 • 時間の問題 • リソース（人員・環境）の問題 • ビジネスの問題 4 ©SQUARE
この質問をする上司こそ、「本気で」あなたと向き合っている
世の中の多くの上司が、部下との関係に不安を覚えていて、常にどのようにすれば関係性を改善できるか考えています。 しかしながら、「関係の構築は彼らが考えるほど難しいことではない。単に、今まで以上に彼らと1対1で会話する時間をとるだけで良い。」と、組織・人事コンサルタント会社を経営するMarcel Schwantes氏は『Inc.』で語っています。 部下をどのように管理すべきかということにばかり気を取られがちですが、部下にとっては、上司から何を学べるかの方が大切。 あなたは、部下が今何をしていて、どのように感じ、どんなサポートが必要であるかを注意深く観察し、コミュニケーションをしてください。 そうすることで、彼らは徐々に自分が認められていると感じ、自信を持ち、自発的に生産性を高めていくようになります。そこでできた信頼関係を持って、さらに部下との関係値をよくして行くために、以下の4つの質問を投げか
デスマーチが起きる理由 - ３つの指標
鳥のさえずり声を聞いて、私は悪態を吐いた。今日の早朝に予定されていたミーティングのことをすっかり忘れていたのだ。 まったく、最悪の朝だ。着替えている間に、電話も鳴った。「高い金を払ってコンサルタントを雇った極めて重要なミーティングだ」と念を押されていたというのに。 それもこれも昨日のバグのせいだ。睡眠時間も、開発スキルも、人員も、私の現場には何もかもが足りていない。 それにも関らず、理解の足りない上司は「テスト工程を削ってでも早く納品しろ」とプレッシャーを与えてくる。 あの馬鹿どもめ。一体何を考えているんだ？ スーツに着替え終わった私は、冷蔵庫の缶コーヒーで空腹を誤魔化すと、バイクに跨った。通勤時間が5分なのが、せめてもの救いだ。 「遅れてすまない」 そう言って会議室に入ると、奇妙なことに気がついた。教室のように整然と並んでいたはずの机が、即席の半円形に並べ替えられていた。 何より、ホワイ
ボトムアップ組織のマネジメントとは何なのか
いま所属している会社は、ボトムアップな会社ということになっている。正確にはボトムアップとトップダウンが混在していてたまにミスリーディングなのだが、だいたいはボトムアップな会社といえるだろう。 それで、たまに、学生と会ってくれといわれて、うちの会社がボトムアップの会社なんですよ〜、と話すことがある。だがこのボトムアップというやつ、採用活動では『いかに若いうちから活躍できるか』をぐいぐいアピールするための文句ではあるのだが、実際、現場でどういうコミュニケーションになっているのか、あまり説明されない。どういう会社が「良い」ボトムアップの会社なのか、わりとみんな意識していない。 とりあえず適当に若いのに丸投げてみたら、いつの間にかイケてる提案を持ってきた、なんてことは、ありえない。それを実現するためには、上司側の見えない努力がたくさん必要なのだ。 こんなマニアックな話をしている人は多くないと思うの
マネジメントを経験してようやくわかってきた、半年で部下を１人前にするコツ - トイアンナのぐだぐだ
試行錯誤しながら手に入れた部下や後輩を半年で１人前にするコツをまとめました。 嫌な先輩から、まあまあの上司になるまで まずは私の経歴を少し。昨年独立するまで外資で働いていました。新卒で入ったのは少数精鋭にしたって、いくらなんでも少なすぎない？ と人事の肩を揺さぶりたくなる部署でした。 入社2年目には「もう１年いるんだからシニアだね！後輩指導よろしく」と宣告され、必死で３人指導してのち転職。その後はプロジェクトごとに部下を持っていました。独立した現在は外注マーケターとしてトレーニング業務も担当することもあります。合計で指導した部下・後輩は約10名前後。 最初は最悪の上司だったと思います。詳しくは「いつの間に自分が「細かいことにウルサイ嫌な先輩」になっていた 」に書きましたが、もうタイトルだけでお察しください案件。自分でもこれはいけないと思い四苦八苦した今、半年くらいで「いいね、それで行こうか
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